Cultura organizacional según Geert Hofstede

 

Encuentro que muchas veces los conceptos se utilizan de manera tan coloquial que al final pierden el sentido que les dio origen. Este es el caso de cultura organizacional, concepto que se usa con tanta frecuencia describiendo meras costumbres o tradiciones en las organizaciones y que además, suele usarse para justificar la inacción y la falta de cambio, diciendo algo así como “bueno, es la cultura”.

Por eso que encuentro valioso el trabajo de Hofstede quien publicó un artículo muy interesante, en el marco de los libros que publica todos los años BBVA Openmind, libros que sugiero descargar y revisar pues en mi opinión son muy inspiradores para reflexionar sobre nuestro mundo.

En este trabajo Hofstede propone que el término cultura tiene tres significados: (1) literalmente significa trabajar la tierra: cultivo. (2) en un sentido metafórico la palabra se utiliza para formar o refinar la mente: civilización. Y (3) en un sentido metafórico más amplio, derivado de la antropología: maneras colectivas de actuar, pensar y sentir. Desde esta tercera perspectiva la cultura se puede definir como “la programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo o categoría de personas de otros”.

Me parece interesante el concepto propuesto por Hofstede ya que en último término opone la cultura a la naturaleza, los seres humanos, no actuamos a partir de instintos repetitivos como podrían hacerlo muchas especies sino que nuestro comportamiento tiene mucho de programación colectiva, llamémosle educación familiar, educación escolar, valores sociales, etc.

El autor aclara entonces que al hablar de “categoría” se puede referir a la nación, en cuyo caso se habla de “cultura nacional” o a una organización, en cuyo caso se hablará de “cultura organizacional”. Dado ello dependiendo de la organización de la que estemos hablando puede haber muchas “culturas organizacionales”. Si nos basamos en otras categorías podríamos hablar de culturas de género, ocupacionales, regionales, profesionales, etc.

La cultura, como programación colectiva de la mente se manifiesta de diferentes formas. En su opinión, hay cuatro que cubren el concepto de manera acertada: símbolos, héroes, rituales y valores. Propone imaginarlos como capas de una cebolla, los símbolos representan la capa más superficial y los valores la más profunda. He hablado de estos temas en otros trabajos de este blob, sobre Schein, Deal y Kennedy, etc.

Lo propuesto por Hofstede se representa en la siguiente imagen:

Los símbolos son palabras, gestos, imágenes u obtienes que tienen un significado concreto, únicamente reconocibles por aquellos que comparten la misma cultura. Aparecen los nuevos símbolos con facilidad y desaparecen los antiguos. Incluso, los grupos culturales se copian los símbolos entre sí.

Los héroes son personas, vivas o muertas, reales o imaginarias, que presentan características muy valoradas en una cultura determinada, por lo que actúan como modelos de comportamiento.

Los rituales son actividades colectivas, superfluas para alcanzar los fines deseados pero consideradas socialmente esenciales dentro de la cultura: tienen sentido por sí mismas. Muchas reuniones de negocios convocados por motivos aparentemente racionales responden principalmente a propósitos rituales.

Símbolos, héroes y rituales constituyen las prácticas de la cultura, visibles para un observador externo. Su significado cultural no es necesariamente visible y reside en el modo en que los participantes de la cultura en cuestión interpretan dichas prácticas.

Finalmente, los valores. Constituyen el núcleo de la cultura. Son fuertes emociones atravesadas por una flecha: un polo positivo y otro negativo: bien frente al mal, normal frente anormal, bonito frente a feo, peligroso frente a seguro, etc. Los valores se deducen del modo de actuar que tiene las personas en determinadas circunstancias.

Con estas distinciones se me ocurre que es muy posible entonces observar la cultura de una organización, teniendo claro que símbolos, héroes y rituales son prácticas observables que igual se tienen que interpretar desde la óptica de los integrantes de la organización para comprender qué significado tienen, con qué valores se relaciona.

La diferencia entre culturas nacionales y culturas organizacionales según Hofstede es que las primeras se diferencian entre sí por los valores, mientras que las segundas se diferencian unas de otras según sus prácticas más superficiales: símbolos, héroes y rituales. Las culturas nacionales se adquieren en la infancia, en cambio las culturas organizacionales se adquieren en la edad adulta, por ello se basan en prácticas aprendidas en el lugar de trabajo y pueden cambiar con mucha rapidez.

Me gustan especialmente estas últimas reflexiones del autor. La cultura nacional está relacionada con valores y se aprender temprano en la infancia y puede cambiar pero de manera más lenta y más difícil. En cambio la cultura organizacional se aprende como adulto, es más superficial y no se relaciona tanto con valores como con prácticas, por ello si se cambian símbolos, héroes y rituales, la cultura organizacional puede cambiar de un modo mucho más fácil. Creo que aquí hay una interesante conexión con los trabajos de Denison, quien propone que la cultura tiene que ver con los procedimientos de trabajo, y, por supuesto que al cambiar estos, tiene efectos en la cultura.

Hofstede realiza un extenso trabajo para caracterizar las diferencias en las culturas nacionales. También realiza un trabajo para diferenciar las culturas organizacionales. En este trabajo propone 6 dimensiones:

1 Orientación al proceso frente a orientación a resultados. Las culturas orientadas al proceso están dominadas por rutinas de carácter técnico y burocrático mientras que las culturas orientadas a resultados se caracterizan por la preocupación común de obtener resultados.

2 Orientación al trabajo frente a orientación al empleado. En el primer caso sólo se tiene en cuenta el desempeño laboral de los empleados, en el segundo caso se asume una responsabilidad más amplia en relación al bienestar de sus integrantes.

3 Profesionalidad frente a cultura parroquial. En la primera los miembros se identifican en primer lugar con su profesión. En las segunda los miembros encuentran su identidad en la organización para la que trabajan.

4 Sistemas abiertos frente a sistemas cerrados. Dimensión que hace referencia al estilo común de comunicación interna y externa así como a la facilidad de admisión de trabajadores externos o nuevas incorporaciones.

5 Control laxo frente a control estricto. Se relaciona con el grado de formalidad y puntualidad que existe en una organización.

6 Normativo frente a pragmático. Se enfoca en describir el modo predominante, flexible o rígido, en la relación con el entorno, en particular con los clientes.

Me parece que estas últimas distinciones nos proveen de lenguaje descriptivo para poder referirnos a nuestra observación de la cultura y con ello dejar de hablar de maneras tan coloquiales y hablar de un modo que nos permita comprendernos con distinciones compartidas.

Las empresas como sistemas culturales (ritos y rituales de la vida organizacional). Terrence Deal y Allan Kennedy

He disfrutado mucho este libro. Rápido de leer y con muchos conceptos interesantes para entender la dinámica cultural de una organización. He hablado antes en este blog de cultura organizacional, según, la perspectiva de Schein, de Denison, de Gofee y Jones y de Connors y Smith.

¿Qué es la cultura?  Proponen que “es la suma de valores, mitos, héroes y símbolos que ha llegado a representar algo muy importante para las personas que trabajan en ella” (en una organización).

¿Por qué la cultura es importante? Porque ejerce una poderosa influencia en toda la organización, afecta prácticamente a todo, desde quien recibe un ascenso y qué decisiones se toman, hasta la forma en que se visten los empleados y qué deportes practican.

La cultura es importante porque ayuda a los empleados a realizar mejor su trabajo.  Deal y Kennedy proponen que la cultura hace esto de dos maneras. La cultura implica “reglas informales” que le indican a los miembros de la organización como deben comportarse la mayor parte del tiempo. Y, la cultura también otorga significado e identidad, lo que implica también que las personas se sientan mejor respecto de lo que hacen.

Tal como dicen que decía Peter Drucker, “la cultura se come en el desayuno a la estrategia” en el sentido que se puede diseñar una estrategia organizacional brillante pero si no se tiene en consideración la cultura, esta estrategia brillante será difícil de implementar o, incluso, rechazada completamente por la organización.

Creo que muchas veces se habla de la cultura organizacional como algo etéreo, casi como un comodín a usar cuando las cosas no resultan. Por ello que me parece especialmente interesante cuando Deal y Kennedy caracterizan la cultura a partir de valores, héroes, rituales y red cultural.

A juicio de los autores la cultura se compone de diversos elementos, sobre cada uno de los cuales presentan un capítulo donde profundizan en su caracterización. De manera sumaria estos elementos son:

1 Medio ambiente del negocio. Caracterizado por sus productos, competidores, clientes, tecnologías, influencias gubernamentales, etc. El ambiente en que opera una empresa determina lo que debe hacer para tener éxito. De algún modo las características de la industria en la que se desenvuelve la organización impactan en la cultura que esta desarrolla.

2 Valores. Se trata de creencias y conceptos básicos – medulares de una organización. Los valores definen el “éxito” en términos concretos para sus empleados y establecen normas de realización en la organización. Proporcionan un sentido de dirección común para todos los  empleados y establecen directrices para su comportamiento diario.

3 Héroes. Se trata de individuos que personifican los valores de la cultura y como tales proporcionan modelos tangibles de papeles que deben desempeñar los empleados. Los héroes logran que el éxito sea alcanzable y humano, suministran modelos de roles a desempeñar, sirven como símbolos de la empresa ante el mundo, conservan lo que hace que la empresa sea especial, establecen normas de desempeño y motivan a los empleados.

4 Ritos y rituales. Son rutinas programadas y sistemáticas de la vida cotidiana de una compañía. En sus manifestaciones ordinarias (rituales) muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos. En sus espectáculos (ceremonias) suministran ejemplos visibles y muy poderosos de lo que la compañía representa. En las empresas existen rituales sociales, rituales de trabajo, rituales administrativos, rituales de reconocimiento, rituales gerenciales

5 La red cultural. Es el “transportador” de los valores de la corporación y su mitología heroica, ya que es el medio de comunicación básico (informal) dentro de la organización. Esta red incluye narradores, espías, sacerdotes, cábalas, murmuradores, los que forman una oculta jerarquía de poder dentro de la organización.

Esta red es poderosa porque puede reforzar las creencias básicas de la organización, realzar el valor simbólico de los héroes divulgando sus hazañas y realizaciones, fijar un nuevo clima de cambio y proporcionar al director general una rígida estructura de influencia. Por ello “es necesario que los altos gerentes reconozcan y utilicen esta red cultural para lograr sus objetivos. El manejo de la red, especialmente en una corporación grande, puede ser la única manera de realizar el trabajo.

Me gusta como los autores describen a narradores espías, sacerdotes y otros personajes más dentro de la red cultural, personas que desempeñan cualquier tarea pero que tienen tal importancia en la organización en cuanto a interpretar situaciones, en cuanto a “santificar” decisiones o informar acerca de la memoria histórica, de hecho, muchas veces dado este poder informal pueden ser muy poderosos.

En este sentido creo que cualquier gerente en una empresa necesita saber que esta red cultural existe y que tiene poder, que puede ayudarle a lograr sus objetivos o puede dificultárselo de manera importante. Por ello es crucial que un gerente reconozca la existencia de la red y se conecte a ella, reconociendo a sacerdotes, narradores, espías y otros.

Los autores destacan la importancia de comprender la cultura, ya que si el recurso humano es el elemento más importante con que cuenta una empresa, este no se administra con informes o reportes computarizados, sino que por indicios sutiles proporcionados por la cultura.

En la segunda parte del trabajo propone la existencia de 4 tribus corporativas o cuatro categorías de cultura, basado en dos dimensiones: grado de riesgo asociado con las actividades de la compañía y la velocidad con que las compañías y sus empleados obtienen retroalimentación si sus decisiones y sus estrategias tuvieron éxito.  Estas culturas son:

1 Cultura del hombre duro y macho. Cultura con apuestas de alto riesgo y rápida retroalimentación. Tienden a ser jóvenes, enfocadas en la velocidad y no en la permanencia. Se fomentan alores necesario para asumir el riesgo. Está lleno de sobrevivientes y de héroes. La dureza es la máxima en esta cultura. Gran valor a la “oportunidad”.

2 Cultura “trabaje mucho, juegue mucho”. Culturas donde se vive con pequeños riesgos y la retroalimentación es rápida. Los valores se centran en los clientes y sus necesidades. Los héroes son los “supervendedores”. Tiene rituales de jugar mucho, diversión.

3 Cultura “apueste la compañía”. Lugares donde la retroalimentación es lenta y los riegos son altos. Tienen gran sentido de reflexión. Se mueven en meses o años. Su gran ritual es la “junta de negocios”. Los valores se encuentran en el futuro y la importancia de invertir en él. Existen “sobrevivientes” que respetan la autoridad y la competencia técnica. NO se tolera la inmadurez.

4 Cultura del proceso. Aquí el riesgo es bajo y la retroalimentación lenta. Esta característica la vuelve concentradas en “como” hacer el trabajo y no en lo que hacen. Sucesos insignificantes asumen gran relevancia. Se desarrolla mentalidad de “protegerse la espalda”. Valores se centran en la perfección técnica. Existe mucha precaución. Se convierten en héroes los que sobreviven a tormentas políticas. Se le presta mucha atención a títulos y otras formalidades.

Hay muchas tipologías de culturas dependiendo de las variables que se integren al realizar una matriz. Creo que además es muy posible que dependiendo del área en la que uno mire dentro de la organización también pueden existir tipos de subculturas. Es una foto interesante.

Para concluir algunas reflexiones sobre el cambio cultural:

Muchas veces, sobre todo hoy día, las organizaciones necesitan cambiar. Lograr el cambio de cultura es la parte difícil del cambio. Por ello los gerentes que quieren iniciar procesos de cambio tienen que trabajar en el cambio cultural ya que muchas veces la cultura se resiste al cambio.

Deal y Kennedy sugieren ciertas prácticas que ayudan al cambio cultural. Entre ellas: (1) poner a un héroe a cargo del proceso, (2) reconocer una amenaza real proveniente del exterior, (3) hacer de los rituales de transición los elementos sobre los cuales gire el cambio, (4) proporcionar entrenamiento de transición sobre los nuevos valores y pautas de comportamiento, (5) traer hechiceros de afuera, (6) crear símbolos tangibles de las nuevas direcciones de la empresa y (7) insistir en la importancia de la seguridad durante la transición.

Este tema me parece cada vez más interesante, pues muchas veces los procesos de cambio organizacional se enfocan en el cambio de estrategia, en el cambio de tecnología o en el cambio de procesos. Sin embargo todos estos cambios para persistir en el tiempo requieren estar conectados con la cultura y tenerla en cuenta. Por ello, quienes trabajamos en este ámbito tenemos que aprender más a observar la cultura (valores, héroes, rituales, red cultural) y trabajar para influir en estos elementos para producir un cambio sostenible en el tiempo.

Edgar Schein. La cultura empresarial y el liderazgo.

Tiempo que quería releer este libro y me había costado hacerlo, así que aproveché un viaje a Panamá en mi proyecto con Laboratorio Stein y me dediqué a revisarlo con detalle.

Creo que el concepto de cultura organizacional popularizado por Schein, así como varias de las distinciones por él planteadas han tenido un enorme impacto en el campo del Desarrollo Organizacional por lo que conocer directamente sus propuestas es de gran valor para quien se dedique a este campo. Además se debe considerar que este libro es del año 1988, cumpliendo ya treinta años de importante influencia.

Plantea el autor que el concepto no siempre ha sido bien entendido y que “bienentenderlo” es crucial porque (1) las culturas empresariales son perfectamente visibles y tangibles, “son reales”, (2) porque, la cultura tiene un efecto en el rendimiento individual y empresarial determinando la efectividad de una empresa y (3) el concepto suele confundirse con conceptos tales como clima, filosofía, ideología, estilo, etc.

En relación al primer punto cualquiera que haya viajado alguna vez a otro país sabe cuan profundos pueden ser las diferencias y los efectos de las distintas culturas (idioma, costumbres, olores, ruidos, actitudes impredecibles, etc.). Si ello es evidente cuando se viaja podría ser evidente también cuando se toma contacto con empresas que tienen culturas distintas y que establecen distintos modos de relacionarse con el ambiente, modos que tienen algún sentido, que no son antojadizos y que aunque no los entendamos o nos parezcan insensatos tienen su lógica interna.

En relación al segundo punto, Schein no cita los trabajos sobre cultura y efectividad organizacional desarrollados por Denison, quien plantea la relación que tiene la cultura sobre los resultados ya sea por medio de las creencias o de las prácticas de trabajo. Schein se concentra en destacar los efectos que tiene la cultura sobre la estrategia organizacional ya sea como una fuente de fuerza estratégica o en la propia implantación de la estrategia. También propone una relación entre cultura y estructura y como la primera puede hacer inconducentes cambios en la segunda si no se consideran las presunciones básicas que los hacen entendibles para las personas. Lo anterior es perfectamente claro cuando se realizan fusiones y estas luego no resultan, no por faltas en la dimensión estructural sino que fundamentalmente en la dimensión cultural.

Sostiene desde el inicio que las culturas empresariales son creadas por los líderes y que, una de las funciones más decisivas del liderazgo bien puede ser la creación, conducción y si es necesario, la destrucción de la cultura. Para Schein la cultura y el liderazgo son dos caras de la misma moneda y, de hecho sostiene, que existe la posibilidad de que lo único realmente importante que hacen los líderes sea la creación y conducción de la cultura y que el único talento de los líderes esté dado por su habilidad para trabajar con la cultura.

No sé si los líderes son los únicos creadores de la cultura empresarial, es posible que participen muchos otros factores incluyendo por supuesto la cultura más amplia del país o región del que forma parte la organización. Además de ello, creo que no se debe desmerecer el papel de la industria en la que se inserta y otras variables. No es lo mismo por ello la cultura de una empresa china, norteamericana o chilena y no es lo mismo si está en el ámbito educacional, financiero o farmacéutico.

Por otro lado, si estoy de acuerdo en el enorme papel que juegan los líderes en la formación, mantención y cambio cultural, sobre todo con los discursos y las acciones que llevan a cabo. Hace un tiempo atrás escribí un post sobre “dar el ejemplo” y la importancia que esto tiene en las prácticas de liderazgo, la gente no solo escuchas las palabras también escucha las acciones y juzga la congruencia entre ambas. Por eso cuando los líderes instalan valores, prácticas o discursos, las personas miran si aquellos son congruentes en sus acciones.

Creo que por eso además cuando se llevan a cabo proyectos de cambio cultural una de las intervenciones críticas es sobre los líderes organizacionales, ya sean los líderes formales o directivos o sobre los líderes informales a quienes la gente les da autoridad para conducirlos. En todos estos casos, las palabras y acciones de los líderes son fundamentales para modelar el cambio que se quiera construir.

Las ideas sobre cultura y liderazgo me recuerdan también algunas reflexiones de Kotter sobre el fracaso de los procesos de cambio, una de las cuales tiene que ver con no anclar en la cultura los cambios, quedando como meras iniciativas de los líderes que no plasman de un modo permanente en el tiempo. En ese sentido, si cultura y liderazgo son dos caras de la misma moneda, el liderazgo perdura a través de la cultura.

Schein define la cultura como “un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas, por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”.

Esta definición tiene varios elementos importantes de destacar.

Elemento 1: Adaptación externa. Referida al modo como el sistema debe ser capaz de mantenerse frente a un entorno cambiante. Esto implica definiciones de parte de la organización en torno a: misión  y estrategia (comprensión común de la misión central), metas (desarrollo de consenso sobre las metas derivadas de la misión central), medios (consenso sobre los medios que sirvan para alcanzar la metas como estructura, división de trabajo, sistema de recompensas y sistema de autoridad), medición (consenso sobre los criterios para medir el desempeño del grupo en el cumplimiento de sus metas) y corrección (consenso sobre las estrategias correctoras que conviene aplicar en el caso de que no se estén alcanzando las metas).

Elemento 2: Integración interna. La formación de un grupo supone, al mismo tiempo que realizan efectivamente aquello que tienen que hacer (la adaptación externa), el  desarrollo y afianzamiento de las relaciones internas. Para ello todo grupo habrá de vérselas con definiciones en torno a:lenguaje común y categorías conceptuales, límites grupales y criterios de inclusión y exclusión, poder y jerarquía, intimidad, amistad y amor, recompensas y castigos y, finalmente, ideología y religión.

De acuerdo a Schein la cultura tiene tres niveles que se interrelacionan: nivel de las presunciones básicas, de los valores y de las producciones.

Así cada nivel:

Nivel 1 Producciones:

Es el nivel más visible de la cultura, viene dado por el entorno físico y social. Aquí cabe observar el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros. Si bien es un nivel observable puede ser difícil captar el “significado” de estos artefactos, su interrelación y los esquemas de fondo que reflejan.

Nivel 2 Valores:

Convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera de tratarla. Algunos de estos se confrontan con el entorno físico o social y se “validan” como soluciones a los problemas.

Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas:

Cuando la solución a un problema sirve repetidamente queda a la larga asentada, lo que al comienzo fue una hipótesis, llega a ser gradualmente entendida como una realidad. Por ello llegan a ser tan admitidas que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una unidad cultural. Ello implicará que sean inconfrontables e indiscutibles. Esto último es lo que los hace transparentes (no se ven como “una” forma de adaptación sino que son “la” forma).

Las presunciones básicas a juicio de Schein se refieren a distintos ámbitos, los que tienen un alto nivel de profundidad. Estos ámbitos de las presunciones básicas se refieren a: (1) relación de la humanidad con la naturaleza (dominio, sumisión, armonía, etc), (2) la naturaleza de la realidad y la verdad (que es real, que es un hecho, la verdad), (3) la naturaleza del género humano (naturaleza humana, buena, mala, perfectible), (4) la naturaleza de la actividad humana (activos, pasivos, autárquicos, fatalistas) y (5) la naturaleza de las relaciones humanas (cooperación, competencia, individualista, asociativa, autoridad basada en la tradición, en el poder, en el carisma, en la ley, etc).

Uno de los aspectos que me pareció especialmente interesante de las presunciones básicas, que tiene la cultura es la presunción sobre el tiempo y como la cultura puede estar orientada hacia el pasado, el presente o el futuro y a su vez como concibe los ciclos temporales: cortos o largos.

Creo que en muchas organizaciones hoy predomina una orientación cultural temporal de corto plazo, de bajo compromiso y de utilitarismo. Esto se refleja fuertemente en que cuando no se alcanzan los resultados mensuales, trimestrales o, con suerte, anuales o incluso, aun cuando muchas veces se logren resultados, existen desvinculaciones, reestructuraciones, movimientos orientados hacia la máxima la flexibilidad, siguiendo lo que Bauman llama liquidez.

Echo de menos un capítulo específico sobre el cambio cultural, ya que podría entenderse del texto de Schein o que la cultura no cambia o que cambia muy poco o que la única palanca para cambiarla es el liderazgo. Creo que sobre este tema en particular ha “pasado mucha agua bajo el puente” y hoy tenemos ideas valiosas acerca del cambio cultural sobre las que Schein podría proponer algunos puntos.

Una de las ideas que me suele preocupar y que he escuchado más de una vez es la “cultura como excusa”, es decir, en vez de acometer procesos de cambio para ser más efectivos, atender mejor al cliente, contar con mejores prácticas de trabajo u otros desafíos se alude a que “la cultura es así”, “que se le va a hacer”, cayendo en una resignación infundada, una buena explicación inmovilizante.

Creo que cualquier coach o consultor tiene que hacer un “diagnóstico cultural” permanente de sus clientes, de modo de observar e intuir los tres niveles que plantea Schein para que las acciones sean efectivas. Ello implicará mirar las prácticas observables, interpretar los valores dominantes y construir algunas teorías acerca de las presunciones subyacentes básicas. Esto permitirá ajustar mejor nuestras conversaciones, nuestro diagnóstico, nuestras conversaciones y, con eso, cumplir nuestro trabajo de ayudar a la organización en sus procesos. Si esto se mira desde la perspectiva planteada por Heifetz ello nos permite abordar mejor el trabajo adaptativo y no quedarnos solo en la dimensión técnica.

Otro tema sobre el que creo podría teorizarse más es acerca de la “homogeneidad cultural” de las organizaciones. Es posible que organizaciones pequeñas tengan mucha mayor homogeneidad, en cambio organizaciones más grandes tengan mucha mayor heterogeneidad, con grupos incluso contraculturales, ¿cómo surgen?, ¿cómo perviven?, ¿qué valor tienen para la organización?, y además ¿cómo se administran los conflictos culturales que pueden aparecer dadas estas diferencias?, temas sobre los que hay pocos planteamientos del autor.

Es un tema sobre el que seguir leyendo y aprendiendo para contar con distinciones para seguir mirando y poder hacer un buen aporte a las empresas con las que trabajamos para que formen y mantengan una cultura que sin dejar de buscar resultados, cuide las relaciones humanas en su interior.

Cultura Corporativa y Productividad organizacional Daniel Denison

Normalmente es Edgar Schein el autor que más se cita en los estudios de cultura organizacional con su libro “la cultura empresarial y el liderazgo”. Hace un tiempo ya, descubrí a Daniel Denison, quien además de caracterizar la cultura organizacional se hace una pregunta bien interesante, de qué modo esta impacta en la productividad o, según yo entiendo, como la cultura impacta pro o contra resultados de la organización.

Me gusta la perspectiva de Denison ya que se enfoca entonces en cómo gestionar la cultura, de modo de efectuar acciones que tengan luego alguna consecuencia en el desempeño organizacional. Ello de por sí ya es interesante pues en muchos lugares y muchos consultores la perspectiva suele ser de “resignación” frente a la cultura, diciendo algo así como, bueno, es la cultura, como si nada se pudiera hacer con ello y, segundo, fuera un aspecto inmanejable, algo lejano a la gestión.

Define el autor la cultura como “los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos”. Me agrada mucho que incorpore los procedimientos, no lo que “debería hacerse” sino que el modo en que se realizan las distintas actividades en una organización.

¿Cuál es la relación entre cultura organizacional y efectividad? Para poder argumentar esta relación Denison propone un modelo, un marco de referencia, del que se derivan varias relaciones. En el cuadro se aprecia este modelo.

(

Entre las hipótesis se puede citar:

(1)   La efectividad es una función de los valores y creencias, desempeñada por los miembros de la organización. Dice el autor “las creencias sólidamente mantenidas, una sensación de misión o la consistencia que viene de un conjunto de valores y creencias compartidas, ofrecen una base fundamental para la acción coordinada dentro de una organización”.

(2)   La efectividad es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por una organización. Según Denison “los  procedimientos específicos, especialmente cuando pertenecen a la gerencia de RRHH y al ambiente interno de una empresa influyen en el rendimiento y la efectividad”.

(3)   La efectividad es una función de traducir los valores y las creencias esenciales en políticas y procedimientos de una manera uniforme. Ello implica que “crear una cultura solida quiere decir que los valores y las acciones son altamente consistentes”.

(4) La efectividad es una función de la interrelación de valores y creencias esenciales, políticas y procedimientos organizacionales y el ambiente comercial de la organización. Esto implica que hay que considerar el ambiente del negocio. “con el tiempo, ambientes especiales pueden crear un tipo particular de cultura o pueden requerir un tipo participar de cultura para que una organización sobreviva”

Es interesante la mirada de Denison, pues a partir de ello propone cuatro hipótesis de trabajo para relacionar cultura y efectividad. Las dos primeras tienen que ver con la perspectiva interna de la organización y las segundas con el marco externo o la relación con el entorno.

(1) Hipótesis de la participación. Esta sostiene que “altos niveles de participación y compromiso crean un sentido de propiedad y responsabilidad. A partir de ello surge una mayor dedicación a una empresa y una menor necesidad de control abierto. Los sistemas normativas implícitos y voluntarios aseguran la coordinación del comportamiento en lugar de sistemas burocráticos explícitos de control”.

(2)   Hipótesis de la consistencia. Se destaca el impacto positivo que una cultura solida puede tener sobre la efectividad. “un sistema compartido de creencias, valores y símbolos ampliamente comprendidos por los miembros de una organización tiene un impacto positivo sobre su capacidad para llegar a un consenso y llevar a cabo acciones coordinadas” (control interiorizado).

(3)   Hipótesis de la adaptabilidad. Con esta idea el autor se refiere a la capacidad de la cultura para percibir y responder al ambiente externo, la habilidad para responder a los clientes internos o externos y la capacidad de restructurar y re institucionalizar una serie de comportamientos y procesos que permiten la adaptación (aprendizaje).

(4)   Hipótesis de la misión. En esta idea, se hace mención a la importancia de una misión o una definición compartida de la función y el propósito de una organización y sus miembros. La misión tiene dos influencias: la primera, da propósito y sentido (y razones no económicas por las cuales el trabajo es importante) y, segundo, ofrece dirección y metas claras que sirven para definir el curso apropiado de acción para la organización y sus miembros.

Según Denison, con estos principios se ha representado la mayor parte de las ideas y relaciones entre cultura y efectividad, por eso es necesario integrarlos en un marco de referencia. Así lo hace, planteando que participación y consistencia se orientan a la dinámica interna de una organización y que adaptabilidad y misión tienen foco en la relación entre la organización y su ambiente externo. También el modelo se puede mirar de otro modo: participación y adaptabilidad se conectan con la capacidad para la flexibilidad y el cambio y, a su vez, consistencia y misión se orientan hacia la estabilidad.

Este marco integrado se presenta en el cuadro:

  

Dice Denison, “el sistema normativo de una organización, sistemas de valores y procedimientos organizacionales puede ser uno de los activos más importantes de una organización o de sus pasivos más destructivos”. Creo que por eso las personas que trabajamos en el área de RRHH tenemos que estar permanentemente mirando cómo evoluciona la cultura y como todo lo que hacemos tiene un efecto cultural.

Esto me recuerda mucho la idea de “dar el ejemplo” que sostiene Kouzes y Posner, ya que si queremos instalar alguna práctica cultural, quienes primero tienen que realizarla son los directivos de la organización. También me recuerda a Mintzberg, cuando habla que la alta dirección tiene como tarea sostener la cultura, ya que con las acciones que realiza, da una señal al resto de la organización de lo que es valioso y como hay que realizarlo.

El autor termina su trabajo presentando estudios cuantitativos (basado en un test) y estudios cualitativos (estudios de casos), donde expone conclusiones, entre ellas:

(1) Participación: existen dos tipos de participación, una espontánea e informal y otra más formalizada y planificada. Ambas tienen un impacto positivo sobre la efectividad.

(2)   Consistencia. Existen varias formas de consistencia en las organizaciones. “Una estructura bien integrada junto con un sistema estricto de retroalimentación y control puede ser una condición previa de motivación en una burocracia grande. Por el contrario, la autonomía y la ambigüedad pueden debilitar la motivación a menos que tengan lugar dentro de una estructura que posea la capacidad de coordinar y dirigir”.

(3)  Adaptabilidad: Existen dos tipos, la capacidad para transformar, reorganizar y reorientar (opuesto a burocratización rígida) y la capacidad de responder a las fuerzas externas tales como mercados y patrocinadores. Las organizaciones efectivas se obsesionan con los clientes y la competencia. Esto es cierto tanto para los ejecutivos como para toda la organización. Cuando la cultura de una organización tiende a apoyar una orientación a la insularidad, la tradición y la reverencia por el pasado se convierten en obstáculos.

(4)   Misión: La investigación refuerza la idea de la importancia de un sentido de misión en la efectividad en todas las organizaciones.

A partir de esto propone un resumen del modelo, que se puede ver en el cuadro:

Denison desarrolla un instrumento para medir cultura organizacional, lo que permite contar con datos cuantitativos para realizar acciones en pro de su gestión.