Coaching con PNL. Joseph O’ Connor

Entre las muchas escuelas de coaching la PNL (Programación neuro lingüística) merece un lugar bien destacado ya que muchos coaches trabajan con este modelo, además de utilizarse en psicoterapia y otras prácticas.

A partir de los trabajos clásicos de Bandler y Grinder hay varios autores además que realizan aportes a este campo. Joseph O’Connor es uno de ellos, quien señala que el nombre PNL indica las tres grandes áreas que le dan su nombre:

Programación: El modo en que secuenciamos nuestras acciones para alcanzar nuestros objetivos.

Neurología: La mente y el modo en que pensamos.

Lingüística: el modo en que utilizamos el lenguaje y en que éste nos afecta.

De acuerdo a ello la PNL estudia el modo en que estructuramos nuestras experiencia subjetiva: como pensamos acerca de nuestras creencias y nuestros valores, como creamos nuestros estados emocionales y como construimos nuestro mundo interior y le dotamos de significado.

A juicio del autor, las personas llegan a solicitar coaching por diversas razones, pero el denominador común es la existencia de alguna disonancia entre sus sueños y la realidad. Dado esto, para la PNL el coaching se centra en lograr lo que la persona desea (el objetivo) cuestionando las creencias limitadoras y reforzando las positivas mediante tareas que proporcionan retroalimentación. La PNL y el coaching que se deriva de ella tiene cuatro suposiciones:

1 Cada cual tiene los recursos que necesita o puede adquirirlos. El coach trata siempre a su cliente como si tuviese todos los recursos que necesita, no es el coach quien tiene la respuesta sino el cliente

2 En cualquier situación cada cual toma la mejor opción que puede. Ello implica que hacemos lo mejor que podemos en la situación actual, dados los recursos que tenemos.

3 El comportamiento humano está dotado de propósito. Nos movemos por objetivos y valores, lo que queremos y porque lo queremos.

4 Si quieres comprender, actúa. Muchas personas comprenden lo que les sucede pero no pasan a la acción, para cambiar es necesario actuar, implementar un nuevo comportamiento.

Yo no sé si la gente que concurre a procesos de coaching tiene todo tan claro y es precisa en indicar el objetivo a lograr, de hecho muchas veces solo tiene malestar y no sabe lo que quiere, por lo que precisamente parte importante del trabajo es construir un objetivo y propósito del mismo coaching. Tal vez en procesos de naturaleza más ejecutiva, cuando la meta la define un externo puede ser más nítido, pero en mi propia experiencia, es muy habitual que el coachee no tenga nada claro y sienta malestar o insatisfacción y por ello precisamente acude a un proceso de coaching.

Y, por otro lado, puedo estar de acuerdo con las suposiciones de la PNL pero con matices. Tal vez, en general, las personas tengan recursos pero precisamente concurren a un proceso de coaching porque la situación que vivencian los tiene sobrepasados y por ello necesitan nuevos recursos de los que en el momento actual carecen. Además, si bien la acción es fundamental, no basta la acción, muchas veces lo central es desarrollar una nueva interpretación o comprensión de lo que sucede para, a partir de allí, desarrollar nuevas conductas. Como decía Kurt Lewin, “nada más práctico que una buena teoría”.

El autor profundiza en los capítulos posteriores acerca de que es un objetivo, el que define como “un sueño con piernas”. Ello implica que los objetivos nos hacen avanzar. Los objetivos son diferentes de los problemas ya que estos centran en lo que está mal, en lo que falta. Por eso los objetivos deben formularse en positivo, ser específicos y contar con pruebas de que se han logrado. De ello se deriva que la acción del coach es ayudar al coachee a desarrollar un plan de acción para lograr esos objetivos definiendo los pasos que seguirá para llegar a la meta propuesta.

Joseph O’Connor describe luego algunas técnicas de PNL que se pueden usar al inicio y en  distintas partes de un proceso de coaching, tales como “construir sintonía”, “igualar el comportamiento”, “igualar palabras”, “igualar el pensamiento”, “la rueda de la vida”, “calibrar” y “escuchar”. Todas estas técnicas se basan en las modalidades perceptivas (visual, auditivo y kinestésico) y en el igualar para generar empatía.

Siempre tengo mis dudas con estas “técnicas” ya que entiendo que la actitud fundamental de un coach es la empatía y esta, si bien puede tener una que otra técnica es más bien una actitud. Conozco excelentes coaches, empáticos, que no usan ninguna técnica ad hoc para ganar esa empatía y muy malos coaches que se centran en calibrar, igualar y otras acciones más, pero igual son lejanos para el coachee.

La rueda de la vida es una buena técnica, donde se le pide al coachee que evalúe su vida en distintos planos: finanzas, amor, relaciones, desarrollo personal, carrera, salud, entorno físico, ocio y diversión, pudiendo a partir de estas evaluaciones tener un panorama de cómo se siente y en que ámbitos se juzga mejor o peor.

Algo común del coaching con PNL con otros modelos de coaching es el proceso de hacer preguntas, acción fundamental que desarrolla el coach con su coachee para llevarlo a reflexionar sobre su experiencia y encontrar nuevas luces. Destaca Joseph O’Connor la importancia de las preguntas poderosas, las que comparten cinco características, según PNL.

1 Suelen comenzar con la palabra que.

2 Conducen a la acción.

3 Están más orientadas a objetivos que a los problemas.

4 Llevan al cliente hacia el futuro más que a buscar explicaciones en el pasado.

5 Contienen presuposiciones poderosas que ayudan al cliente.

He hablado de este tema de las preguntas poderosas en otro post de mi blog. Me gustó del planteamiento de la PNL la reafirmación de la importancia de hacer buenas preguntas ya que estas son las que definitivamente mueven al coachee a quedarse mudo, silencioso, “metido para adentro” buscando nuevas conexiones y nuevos significados.

Uno de los últimos capítulos del libro se refiere a las creencias. Estas son las normas de la vida, las reglas según las cuales se vive. Pueden ser liberadoras y potenciadoras pero también pueden ser obstáculos que hagan imposibles los objetivos o lleven a pensar en incapacidad de lograrlos. Las creencias no tienen que ver solo con lo que la persona dice, sino que con su “teoría de la acción” lo que hace a partir de sus creencias o dicho de otro modo, para ver lo que una persona cree es mejor mirar lo que hace.

Las creencias se pueden elegir y se pueden cambiar. Lo difícil de aquello es que muchas veces hemos invertido mucho en nuestras creencias por lo que renunciar a ellas tiene un fuerte costo en seguridad y certidumbre. Hay muchas creencias potenciadoras. Otras son limitantes. Algunas de estas:

“tengo que trabajar muy duro para ganar mucho dinero y poder vivir”.

“sin sufrimiento no hay beneficio”.

“para ser feliz tengo que ser rico”

“el éxito requiere tiempo”

“no puedo fiarme de nadie”

“la mayoría de la gente tiene más surte que yo”

“no hay forma de superar un mal comienzo en la vida”

“no puedo vivir sin ese trabajo”

“no puedo ganar sin que otros pierdan”

“nunca consigo lo que quiero”

“los otros son mejores que yo”

“el coaching es difícil”

“no soy una persona flexible”

“no me merezco tener éxito”

“no puedo lograr lo que deseo”.

Dice O`Connor que el primer paso para cambiar creencias es cambiar el lenguaje, de manera que la creencia se exprese de otra manera, por lo que puede animarse a usar palabras como: “de momento no se cómo ……”, “no creo que sepa cómo…..”, “todavía no soy capaz de ………”, “en el pasado nunca he sido……”, todas formulaciones que abren la posibilidad de tener otras creencias menos limitantes.

Me pareció encontrar aquí una muy bonita cercanía con el coaching ontológico, el que se centra muchas veces más en el “observador” que la mera conducta, pues cuando cambia el “observador” se abren nuevas posibilidades de acción. En lenguaje PNL se trataría de cambiar creencias. También veo una importante cercanía con la importancia que le otorga al lenguaje. En el coaching ontológico se diría contar con nuevas distinciones, hacer nuevos juicios, construir nuevas narrativas.

Finalmente, el autor se refiere a la rueda de las perspectivas, la que permite introducir mayor flexibilidad y, precisamente mayor perspectiva en el ámbito de las relaciones. Se le pide al coachee que hable desde la primera posición, es decir, su punto de vista. Luego se le pide que hable desde la segunda posición, que se cambie de lugar y hable como la otra persona. Finalmente se le pide que se ponga a mitad de camino entre las posiciones primera y segunda, adoptando la tercera posición, haciéndose coaching a sí mismo, qué ve en esta relación, en qué están de acuerdo las dos personas, donde está el conflicto, qué consejo le daría a la persona de la primera posición.

Hace unas semanas atrás en un coaching ejecutivo que estoy haciendo le solicité a mi coachee quien tiene un conflicto importante con otra persona que escribiera la biografía de la otra persona en primera persona. Escribió varias páginas con lo que sabe de la otra persona. Luego al conversar me sorprendió grata y positivamente la empatía que mostraba hacia el punto de vista de la otra persona y como ello le otorgó más perspectiva y prudencia en la relación.

Negociación colaborativa. Teoría y herramientas del proyecto de negociación de Harvard.

Hace pocos días asistí a un curso de negociación en Córdoba, Argentina, a cargo de Alejandro Guardia. Conocí a Alejandro hace un tiempo atrás cuando fuimos compañeros de un curso sobre “Juegos de capacitación”, en el que nos correspondió aprender juntos sobre este tema. Me agradó mucho su estilo pausado, su seniority pero, sobre todo, como alguien con tanta experticia profesional se permitía participar como alumno en un curso, para seguir aprendiendo. Publiqué un artículo en el blog sobre este curso de juegos.

Alejandro contó durante el curso que cito que trabajaba para la consultora CMI Interser,  dedicándose realizar entrenamiento en negociación colaborativa (modelo de Harvard). Me contacté con él hace unos meses  y me indicó que realizaría este taller, con tiempo me matriculé y, como dice el dicho, “no hay plazo que no se cumpla ni deuda que no se pague”, llegó la fecha y ahora ya escribo en retrospectiva de la experiencia vivida.

Si bien, estudié el modelo de negociación de Harvard cuando hice mi MBA, publiqué un artículo sobre el modelo hace un tiempo atrás, basándome en el libro “sí, de acuerdo” de Fisher, Ury y Patton. Lo valioso del taller que comento, además de la experiencia de viajar y compartir con Alejandro, fue poder visualizar nuevas distinciones que no había percibido y practicar y practicar, ya que de esa manera se desarrolla la competencia, no sólo con ejercicios. Esto está muy a tono con el post que escribí hace unos días atrás, sobre calificación y competencia, a propósito de Mertens.

El taller comienza con una interesante reflexión acerca de la omnipresencia de la negociación, ya que aunque no lo definamos de este modo, nos encontramos de manera cotidiana y permanente negociando con otras personas a fin de llegar a acuerdos, ya sea en relaciones ocasionales, pero por sobre todo en relaciones significativas, es decir, aquellas con las que compartimos el largo plazo, en las que caben por supuesto la mayor parte de nuestras relaciones importantes: hijos, colegas, amigos, pareja, familia, vecinos, etc.

Luego de estas reflexiones iniciales se pregunta ¿Cómo se mide el éxito de una negociación? Para el sentido común existen varios indicadores de haber negociado bien, entre los cuales, haber hecho menos concesiones que la otra parte, llevarla más allá de algún límite, cobrarle todo, quedar igualmente amargados, evitar un conflicto o llegar a un acuerdo. Sin embargo muchos de estos indicadores se pueden cuestionar, ya que, sobre todo en negociaciones complejas nada de ello indica por si solo que se negoció bien y, al contrario, cualquiera de ellos puede significar una “victoria pírrica”, pareciendo que ganamos para darnos cuenta luego que en verdad perdimos ya que no mejoraron las alternativas, no quedaron los intereses plenamente satisfechos, alguna de las partes siente injusticia o aprovechamiento, y no mejoraron para nada las relaciones, sino que, en el largo plazo, se deterioraron.

Existen negociaciones simples, donde fundamentalmente negociamos algo, con alguien a quien no vamos a ver nunca más. En dichas situaciones, en un ánimo respetuoso y cordial o en un estilo duro y agresivo, cada parte busca conseguir su objetivo o propósito.

En cambio, existen negociaciones complejas, aquella que se repiten a través del tiempo, donde existen múltiples asuntos a negociar, con múltiples partes involucradas, teniendo una dimensión intra (nuestro equipo) y una dimensión extra (la contraparte), relacionándose con aspectos tangibles (precio, beneficios, etc.) e intangibles (confianza, reputación, precedentes). Contar con un sistema de negociación para estas situaciones es la propuesta del modelo, ya que ello permite una mejor preparación y un resultado más satisfactorio para ambas partes.

¿Que propone el modelo? Propone que se deben considerar siete elementos a la hora de preparar una negociación y llevarla a cabo. Si ambas partes conocen los mismos elementos pueden guiarse por ellos. Si sólo una de las partes los conoce, puede guiar a la otra parte para llegar a un mejor acuerdo. Encontré en google un documento donde se describe con mucha claridad los siete elementos.

Estos elementos son:

1) Alternativas: Son las posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Dicho de otro modo, lo que cada parte puede hacer por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte esté de acuerdo.

2) Intereses: Se diferencia de las “posiciones”, se trata de las necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores que mueven a las partes. Lo que “realmente” buscan.

3) Opciones: Se trata de toda la gama de posibilidades que tienen las partes para llegar a un acuerdo. Son las posibilidades que están “sobre la mesa” o que pudieran ponerse sobre ella.

4) Legitimidad: Se trata de la percepción de justicia que tienen las partes acerca del acuerdo que han alcanzado. Para efectos de lograr mayor legitimidad puede ser útil una referencia externa, un criterio, un principio que vaya más allá de la simple voluntad de las partes.

5) Compromisos: Son los planteamientos verbales o escritos que especifican lo que cada parte hará o dejará de hacer. Es importante que sean descritos de manera adecuada para evitar la ambigüedad o las interpretaciones equívocas.

6) Comunicación: Referida a la calidad de la comunicación. Una comunicación de buena calidad permite comprender los mensajes mutuos además de minimizar los recursos empleados en llegar a un acuerdo.

7) Relación: Definida como la capacidad de trabajar en forma conjunta. La mayor parte de las negociaciones en que participamos se realizan con personas con las que hemos negociado antes y con las que volveremos a negociar por lo que aprender a administrar las diferencias es fundamental. Una negociación ha fortalecido una relación si permite ser más capaces en el futuro de abordar diferencias.

Durante el curso se entregan variadas estrategias para prepararse en cada uno de los siete elementos y para utilizarlos. En el taller se efectúan ejercicios de role playing para practicar y poner en juego lo aprendido.

El modelo de negociación de Harvard, más allá de cualquier técnica se basa en un paradigma que privilegia la cooperación por sobre la competencia, de ahí que se entienda la negociación como un proceso de construcción de valor conjunto haciendo énfasis en “ser incondicionalmente constructivo”. Ello es valioso a mi juicio pues explicita los principios sobre los que está construido. Claramente se opone a otros modelos de negociación, basados en el regateo, en el uso del poder o centrados en posiciones, que son mucho más duros y que, a mi modo de ver, no siempre crean valor en el largo plazo aunque pueden resolver una negociación puntual.

Creo que es de enorme utilidad cuando se encuentran dos partes en la misma actitud constructiva. No me queda claro que siempre se pueda utilizar cuando una de las partes es competitiva, ganadora o posicional ya que en ese contexto ser “incondicionalmente constructivo” temo pueda ser ingenuo o al menos incauto. 

Creo también que requiere una enorme energía en construcción de confianza mutua, en que las partes muestren sus cartas y sean creíbles mutuamente. No es el modelo de sentido común, donde habitualmente se esconde información, se hace fuerza para defender la propia posición y atacar la del otro, no se establecen criterios de legitimidad precisos y, sobre todo, se visualizan ganancias a corto plazo y poco en el largo plazo. Por ello es un modelo que requiere aprendizaje.

Pienso como se juega tan a menudo a ganar – perder y lo que suele ocurrir es que se juega a perder – perder, ahora mismo en la tensión EEUU – Corea del Norte o muchas negociaciones gobierno – funcionarios públicos o empresa – sindicato.

Buen viaje, buen aprendizaje.