Las relaciones y los juegos de poder por Jean Jacques Crevecoeur

 

Juegos de poder es un tema de mi mayor interés, especialmente en el ámbito de las relaciones que se producen al interior de las organizaciones. He escrito con anterioridad en este blog: relaciones de poder en la oficina, el poder en las organizaciones, las 48 leyes del poder, el poder según Bertrand Russell, etc.

Este trabajo de Jean Jacques Crevecouer se concentra más en los juegos de poder en las relaciones sin estar enfocado precisamente en el ámbito organizacional, sin embargo, me ha parecido interesante como describe el juego comunicativo que se da entre las personas para configurar una relación donde hay juego de poder, lo que es perfectamente aplicable el ámbito de las relaciones dentro de las organizaciones.

Define el poder de un modo simple: “hacer que alguien haga lo que uno quiere que haga”. Creo que en principio ello no es negativo, ya que el poder es algo presente en nuestras relaciones, más aún en el ámbito de las organizaciones donde existe una estructura organizacional, que legítimamente distribuye el poder para lograr los objetivos de la organización.

Pero, y eso es lo importante, otra cosa son los juegos de poder, donde de manera manipuladora se usa el poder para conseguir objetivos ilegítimos o de modos poco claros, poco directos. En todos lados se dan juegos de poder y, en mi opinión, no hay que jugarlos, pero hay que aprender a identificarlos.

Ahora mismo estoy trabajando con una coachee, quien se desenvuelve en una organización y está aprendiendo con dolor, ya que ha sido muy ingenua, la presencia de juegos de poder y cómo ellos la afectan. Insisto entonces en la idea ya expuesta, es importante aprender a leer y observar juegos de poder, no para jugarlos, pero si para administrarlos y no verse dañado por su presencia.

Para el autor del libro un juego de poder se reconoce por siete indicios:

Indicio 1: Presión psicológica que ejerce alguien para obtener lo que quiere del otro. Esto se traduce siempre en una sensación de malestar en quien “padece” el poder. Esta presión incluso puede ser amable, no necesariamente quien inicia el juego de poder amenaza con usar la fuerza de mala manera. El autor cita varios ejemplos:

“el halago”: te ves estupenda.

“la lástima: ya estaba desesperado.

“la auto recriminación”: pucha que soy tonto.

“hacerse la víctima”: me van a matar.

“el chantaje afectivo”: va a pasar algo terrible sí….

“la implicación del otro en el problema propio”: ¿Que podremos hacer?, ¿no se te ocurre otra cosa?

Indicio 2: Se produce una distorsión entre el mensaje explícito y el mensaje implícito. El mensaje explicito dice una cosa y el mensaje implícito dice otra. Al enviar dos mensajes distintos, incluso contradictorios a su interlocutor este se desestabiliza, puede ser incapaz de distinguir cuál es el verdadero y cuál es el falso, gastando energía en dilucidar la cuestión. El interlocutor se siente desposeído de los medios con los que contaba, pierde fuerza y, a medida que el dialogo avanza, resulta más presa del poder del otro.

Indicio 3: Al oponer resistencia al juego de poder, se alimenta su fuerza. La víctima utiliza, para defenderse, los mismos medios que emplea quien ejerce el poder, tratando de obtener algo de quien inició el juego, sin decírselo explícitamente, o sea, trata de manipular y para obtener lo que quiere presiona enviando un doble mensaje.

Indicio 4: Un juego de poder siempre implica tener un “proyecto implícito” o una “demanda implícita” en relación con el otro. Esto significa “querer obtener algo del otro sin decírselo o pedírselo”. Ello es bien característico e implica la posibilidad de decir luego, “me entendiste mal”, “yo nunca te pedí nada” y otras formas parecidas.

Indicio 5: Dependencia recíproca. De alguna manera en un juego de poder, ambos participantes están involucrados, no hay una víctima inocente, cada uno de los involucrados obtiene algo de la situación. Una parte posee un poder tangible y la otra parte uno que es más sutil. Por eso es interesante preguntarse qué ventaja obtiene cada uno al sostener su posición, dominante – dominado, perseguidor – perseguido, salvador o víctima. Este concepto de “ganancia secundaria” puede ser de varios tipos: evitar la ruptura de la relación, no hacerse responsable de lo que sucede en la relación, recargarse en el otro para satisfacer las propias necesidades.

Indicio 6: Un juego de poder se presenta como comportamientos que no están adaptados a la realidad, es decir, que son poco eficaces a largo plazo y resultan poco satisfactorios tanto para las necesidades de uno como de otro.

Indicio 7: Ciertos juegos de poder, poseen un carácter repetitivo.

Supongo que el autor tiene una formación muy psicoanalítica, ya sus interpretaciones acerca de las casusas de los juegos de poder son muy de necesidades inconscientes. Ello podría ser discutible y podrían hacerse otras interpretaciones más de orden comunicativo, sistémico o incluso cultural.

¿Qué hacer con los juegos de poder en las relaciones? Primero aprender a identificarlos, sobre todo a partir de la sensación organísmica de malestar, de incomodidad, de engaño, de molestia, de presión, en definitiva, de disgusto frente a la lectura que hay dos mensajes dando vuelta, por un lado, me dicen algo explícito, pero, por debajo, camuflado, me están diciendo otra cosa. Y este segundo mensaje es una petición “subrepticia” que al no decirse puede ser negada.

Por eso que, y en esto el coaching ontológico puede proponer algunas buenas herramientas, ya que una manera de desactivar el juego es decir algo así como “no entiendo, ¿tienes algo que pedirme?”, para hacer explícita la petición y por lo tanto poder responder de buena forma.

Y, tal como enseña el coaching ontológico frente a una petición existen varios modos de respuesta: decir que sí, decir que no o abrir una negociación. Es legítimo pedir, por supuesto, como dice el dicho “en el pedir no hay engaño” y también es legítimo decir que no a peticiones que no nos corresponde satisfacer, a peticiones que nos incomodan o peticiones que nos puedan incluso dañar.

¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? (Y cómo evitarlo)

 

Por

Por Jaime Rojas Briceño

jaimearojasb@gmail.com

Suelo sentirme preso de la cantidad de cosas por hacer y muchas veces de mi incapacidad para ordenar mis prioridades laborales, lo que impacta, por supuesto, también en mi vida familiar, social y personal. Por esta razón es siempre un gran desafío seleccionar una nueva lectura, a la que intento poner como prioridad en algún momento de mi organización semanal con la esperanza de que ésta termine siendo un aporte real a mi desempeño en los distintos ámbitos, aunque reconozco en mí la tendencia a elegir aquellas del área profesional. De gran ayuda ha sido seguir las recomendaciones de mi antiguo profesor y amigo Carlos Díaz Lastreto, en quien admiro su generosidad, demostrada, entre muchas otras cosas, también por sus sugerencias de distintos libros. El último que he leído se titula ‘¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes?’, del psicólogo organizacional argentino Tomás Chamorro- Premuzic, quien entrega una perspectiva innovadora sobre la valoración del liderazgo femenino, además de un cuestionamiento tendencioso al liderazgo masculino y su estereotipo.

En un comienzo la idea central de la lectura no fue de mi interés, quizás producto de que en mi vida profesional jamás ha sido un tema la diferencia de género a la hora de valorar y/o admirar el desempeño profesional de algún colaborador o líder. Creo que el capital intelectual, social y psicológico, así como también la personalidad que lo sustenta, no dependen de ninguna manera de si somos hombres o mujeres; sin embargo, las primeras afirmaciones de este libro me cautivaron: “El 75% de las personas deja el trabajo por su jefe directo, estos resultados revelan que el mal liderazgo es la causa n°1 de rotación en todo el mundo” y “el 65% de los estadounidenses afirma que preferirían cambiar de jefe antes que conseguir un aumento de sueldo”. Fueron ideas que automáticamente me abrieron el apetito, pues he tenido la experiencia de tener buenos y malos jefes, y más de alguna vez haber pensado lo que el autor exponía en sus primeras letras… quizás esta lectura me ayudaría a entender qué hacen o no hacen los buenos o malos jefes, y yo intentaría insistir en vernos como seres humanos más allá del género.

Frente a la eterna discusión de jefe = posición, con o sin liderazgo, este libro no profundiza en ese tema y es preferible, para concentrarnos en las premisas fundamentales, comprenderlo desde la perspectiva de jefatura llamada a ser ejercida desde el liderazgo, sin entrar en conflicto con la idea jefe = líder.

El estudio del autor, si bien desde mi punto de vista es débil en la comprobación empírica, con poca evidencia científica o por lo menos generalizada, deja en evidencia que rasgos como el exceso de autoconfianza y el egocentrismo, que debiesen ser vistos como señales de alerta de fracaso en el ejercicio de liderazgo, tienden curiosamente a confundirse con signos de talento y éxito profesional; incluso pueden ser considerados en un comienzo como carisma, como atributos que los demás valoran en un jefe. Finalmente, ambos rasgos en vez de ser obstáculos, terminan siendo facilitadores para que personas incompetentes lleguen a ser líderes.

Me ha gustado cómo el autor calibra el pensamiento frente a un concepto tan universalmente valorado como es la autoconfianza, invitándonos a poner atención en cómo el exceso de ella nos impide estar despiertos y atentos a los distintos estímulos que nos muestra la organización, en lugar de estar alertas, con un dejo de nerviosismo respecto a lo que pasa y cómo lo vamos a enfrentar. Me ha logrado convencer con su libro que, tal y como dice él, una de las causas más importantes de un mal jefe, en el mundo moderno, es creerse inteligente en circunstancia de que, al parecer, sólo los ignorantes están completamente seguros, mientras que los inteligentes están llenos de dudas. Creo que esta es una idea fundamental del libro, que nos puede sacar una pesada mochila a muchos quienes intentamos ejercer el liderazgo a través de nuestra posición de jefatura. Lamentablemente, para todos quienes soñamos con organizaciones donde prime el respeto, la armonía, la empatía y el rigor por el bien común, este libro nos muestra que quienes son llamados a liderar estos procesos son, en muchos casos, personas egocéntricas, arrogantes, psicópatas y narcisistas, que tienden a esconderse tras un antifaz de líderes, confiados en sí mismos y con un carisma extraordinario, en los que no necesariamente existe competencia e integridad.

Me parecen interesantes la propuesta del autor y la descripción que hace de los rasgos antes mencionados; si los llevamos al consciente, pueden ayudarnos no sólo a identificarlos, sino también a estar alertas cuando estamos frente a uno o, peor aun, cuando alguno de estos comienza a seducirnos y hacerse parte de nosotros. Al respecto, me resulta fundamental detenernos en lo siguiente:

Narcisismo. Se caracteriza porque la persona está convencida de que tiene derechos y ciertos privilegios que los hace disfrutar de un estatus superior al de sus iguales; es elevado pero frágil, con frecuencia anhela la validación y el reconocimiento de los demás, piensa que es mejor que todo el resto, percibe injusticia donde no la hay y se comporta de una forma degradante y condescendiente con los demás. El narcisismo implica un sentido poco realista de la grandiosidad y la superioridad, que se manifiestan como vanidad, prepotencia y delirio al creer que tiene exceso de talento.

Psicopatía. Con ciertos grados de ironía señala: “No todos los psicópatas están en la cárcel, algunos están en el consejo de administración” y “Hay tres veces más psicópatas en puestos de gestión que entre la población general”. La forma más común para reconocerlos es por una notable inhibición moral, demostrada por una tendencia antisocial y una tentación permanente a infringir las normas sociales, sin sentir culpa ni remordimiento por este tipo de actitud. A diferencia del narcicismo, que está generalizado, la psicopatía no es frecuente, pero sus niveles aumentan en el propio individuo con el éxito profesional ascendente. En lo específico, no les importan lo que piensan o sientan los demás, derechamente no les importa la gente, tienen una cara socialmente deseable, sobre todo cuando es inteligente o atractiva -no quiere decir esto que ambas características definen a un psicópata, sino sólo que al tenerlas suelen ser mucho más destructivos, al aprovechar la galantería, la elocuencia y la persuasión-. Su arma más letal es su tendencia a parecer encantadores y carismáticos, lo cual invisibiliza su intención de engaño y autopromoción.

La necesidad de contar con líderes competentes para el éxito real de una organización feliz pareciera ser la difícil tarea del mundo organizacional actual. Líderes íntegros, efectivos, humildes, persistentes y con una tendencia admirable a construir equipos; sin embargo, como dice el autor, “al parecer los chicos malos son los que suelen llegar a la meta”, poniendo a disposición de la organización la arrogancia, para parecer buenos líderes y hacerse cargo bajo el control de los recursos y el grupo.

La luz de esperanza aparece en el horizonte bajo la paradoja de que “aquellos mismos rasgos que hoy suben a estos líderes son los que los bajan” , porque comenzamos a darnos cuenta de que el carisma es distinto de competencia e integridad, y le damos valor al liderazgo transformacional, que nace de la inteligencia emocional de aquellos verdaderos buenos líderes, a quienes no les interesa competir obsesivamente para sus propios fines y transitan por el sendero de la sensibilidad, la resonancia y la colaboración; en definitiva, por el bien común de las personas y de la organización.

Finalmente, y aun cuando sigo pensando que la diferencia de género no debiese ser un tema en el mundo actual, a no ser que sea para reconocer la tan necesaria igualdad, debo admitir que el autor logra demostrar que existe una ventaja femenina en los cargos de liderazgo, que se manifiesta en un mejor equilibrio intelectual y emocional. Mientras que los hombres muestran gusto por las cosas, las mujeres muestran gusto por la gente y son capaces de gestionar las emociones propias y las de los demás, habilidades que son, en definitiva, predictoras de resiliencia, tolerancia y buen liderazgo. Me gusta la idea de la valoración del género femenino en los puestos de liderazgo y comparto las ideas del autor frente a este tema y, al igual que él, me pregunto lo siguiente: ¿Será que a los puestos de liderazgo llegan las mejores mujeres porque han debido superar más obstáculos que los hombres? ¿O será simplemente que las mujeres poseen una inteligencia emocional mayor que los hombres y eso es lo que el liderazgo necesita en el mundo de hoy? Si bien el autor no te entregará estas respuestas, de seguro logrará hacerte reflexionar y valorar.

Alguna vez un amigo y excelente profesional me dijo: “Cuando leas un libro o estudies algo, de seguro te quedarás con dos o tres ideas que te harán sentido y, en el mejor de los casos, te transformará. Regula tus expectativas, recuerda que serán tan sólo dos o tres ideas”. Desde esta perspectiva les puedo contar que luego de esta lectura pienso que los hombres debiésemos incorporar sensibilidad y resonancia a nuestro estilo, buscar equilibrio intelectual, emocional y psicológico, así como tan bien lo hacen las mujeres. Ellas, en tanto, debiesen evitar masculinizar su rol, como pareciera que les exige el mundo actual, sino más bien ser ellas mismas, ya que de sus características nacen las definiciones de los líderes que necesitamos hoy. Mi tercera idea, insisto, es: Somos seres humanos, más allá de si somos hombre o mujeres.

¿Cuáles serán las ideas que este libro te dejará a ti?

Relaciones de poder en la oficina por Karen Dillon

 

En mi propia experiencia y la de mucha gente con la que converso, la vida organizacional cotidiana no suele estar marcada por la felicidad como a muchos gurús del ámbito de la gestión de personas les gustaría. Creo que aquello suele ser una idealización y una aspiración más que una realidad.

Por supuesto que puede haber gente que su experiencia sea distinta y tenga la gran oportunidad de trabajar en un lugar acogedor, lleno de sociabilidad, con preocupación mutua. Yo mismo he tenido la experiencia de formar parte de equipos entretenidos, llenos de colaboración y amistad, pero en mi experiencia ello es más bien la excepción que la regla.

La vida organizacional está llena de juegos de poder. Juegos que algunas veces no pasan de ser triviales y ponerle sabor al trabajo: que alguien te mira feo, una que otra envidia, que no te invitan a una reunión, que alguien se le olvida mencionar tu trabajo, que tu jefe se roba tus ideas y las presenta como propias. Juegos que otras veces son perversos: adquirir un compromiso en privado y después negarlo en público, usar a alguien como chivo expiatorio, hostigar a una persona hasta que renuncia, favorecer a un amigo incompetente y corrupto y muchísimas otras experiencias.

Como dice un muy querido amigo: “no hay palacio sin intrigas”, lo que devela la presencia de estos juegos en todos lados. Al respecto basta ver lo que ocurre entre Gobierno y Parlamento o entre precandidatos presidenciales, quienes se sonríen para las cámaras y se “acuchillan” por debajo.

Este es un tema del que se habla poco en las organizaciones y que además muchos expertos en gestión de personas y del talento derechamente no comentan, idealizando las organizaciones como lugares donde prima el interés compartido, la felicidad, el juego, el aprendizaje entretenido y muchos otros modelos que venden seminarios, charlas y libros, pero que no son, la experiencia cotidiana de quienes trabajan en organizaciones.

Creo que también contribuye a esta negación o invisibilidad ingenua el que muchos consultores no trabajen ni hayan trabajado en organizaciones, con jefatura, con compañeros de trabajo, con rutinas.

He hablado del poder en este blog con anterioridad: trabajos de Pfeffer, trabajos de Russell, trabajos de Greene, trabajos de Naim. Ahora mismo estoy leyendo un libro muy entretenido de Alberto Mayol, sobre las 50 leyes del poder en El Padrino, material que ya comentaré.

Los juegos de poder entonces son el tema del trabajo de Karen Dillon, quien auspiciada por HBR expone diversos juegos de poder y, benevolentemente, no se hace cargo ni del sufrimiento que generan ni de maneras más equitativas de administrarlos, reduciendo con ello el malestar, la pérdida de resultados y las relaciones humanas de mala calidad.

El trabajo es pobre, ya que más allá de una bonita enumeración de casos de juegos de poder, no los analiza desde una perspectiva organizacional en relación a la cultura, a la estructura ni menos al liderazgo, tendiendo a centrarse en el nivel individual del fenómeno, lo que lo empobrece completamente. Además todas sus recomendaciones son del nivel individual: cuestiona tus reacciones, intenta salir de la situación, acepta que no todos los conflictos son negativas, toma las riendas de tu destino, mantén la compostura. Frente a ello me pregunto, ¿qué responsabilidad tiene la organización en estos juegos?, ¿quién se hace cargo del daño que provocan los jefes abusadores?, ¿cómo impacta en la cultura estas prácticas? Para la autora nada de ello es relevante.

Dice “no podemos escapar de los juegos de poder. No importa qué cargo desempeñes o qué función cumplas dentro de la empresa”. En esto estoy completamente de acuerdo. En todos lados hay juegos de poder. No creo que debamos jugarlos, pero debemos aprender a verlos para hacerles frente de manera constructiva y no salir dañados.

Insisto en esta idea. No soy partidario en ningún caso de jugar juegos de poder. Empobrecen a las personas y las organizaciones. Rarifican el ambiente. Generan costos de todo tipo. Pero y ese es el pero, hay que aprender a verlos, de modo que si una jefatura o un compañero o compañera de trabajo lo juega, saber cuál es el juego y cómo hacerle frente de un modo inteligente, para no salir dañados. Como dice el dicho: si estás jugando póker y no sabes a quien están timando, seguramente al que están timando es a ti. (O algo parecido).

Cuando hago coaching ejecutivo muchísimas veces este es precisamente el tema del coaching. Jefes abusadores, jefes envidiosos y “tiradores para abajo”, compañeros de trabajo poco colaborativos y muchas cosas más. Recuerdo ahora mismo el caso de una coachee, una mujer joven, inteligente, preparada, comprometida con la organización, a quien precisamente su jefe “rasca”, “incompetente” e “inseguro” la amenazaba constantemente, le impedía ir a reuniones donde se destacara y hacía todo lo posible por desconectarla del resto de la organización. Difícil coaching ya que además de afectar el estado de ánimo de mi coachee,  necesitaba “bajar su rendimiento” para dejar de correr riesgos, perdiendo ella misma y la organización con dicho desempeño.

La autora expone diversos juegos de poder, tanto en relación con el jefe, como en la relación con los compañeros de trabajo. Esta es su lista.

Respecto del jefe: El jefe que no te deja crecer, El jefe que te enfrenta con tus compañeros. El jefe controlador compulsivo, El favorito del jefe, el jefe desencantado con su trabajo.

Respecto de los compañeros: El compañero extremadamente competitivo, las camarillas, el ladrón del mérito ajeno, compañeros disgustados,

No voy a describirlos para que busquen el artículo y puedan leerlos y ver si corresponde a sus experiencias. Seguramente hay muchos juegos más. Incluso podríamos hacer un nuevo catálogo.

A quienes están pasando por alguna experiencia dura, producto de juegos de poder con su jefatura o con sus compañeros de trabajo les deseo fortaleza para salir adelante. A aquellas jefaturas que usan juegos de poder como estrategia de liderazgo los invito a desarrollar nuevas competencias y de ese modo contribuir mejor a los resultados de la organización y a mejores relaciones laborales.

Todo es negociable por Herb Cohen

 

Cada vez estoy más convencido que enfrentados a cualquier situación de desacuerdo tenemos dos grandes posibilidades: la guerra o la negociación. (Debo aclarar que a veces también es posible no interactuar más con la otra parte, pero ello no es siempre posible).

Y el desacuerdo es algo súper frecuente en cualquier ámbito de relación en nuestra vida, ya sean meras relaciones ocasionales transaccionales y, especialmente, en relaciones largas con nuestros hermanos, pareja, padres, jefes, amigos, vecinos. Esto también incluye nuestra vida como comunidad.

La guerra, en cualquiera de sus formas, es una manera de resolver un desacuerdo por la vía de eliminar al oponente. Tiene éxito cuando logra aquello pero, obviamente es costosa por todos lados, incluyendo el sufrimiento humano que genera. Además debe considerarse que muchas veces la guerra no logra la eliminación total del oponente y, al final, aunque las partes no lo quieran tienen que igual sentarse a conversar y negociar.

Por ello que negociar es una competencia fundamental en la vida de los seres humanos, ya que negociamos todo el tiempo y a cada rato dado que negociar es una manera de administrar las diferencias o los desacuerdos conversando sobre ellos. Una buena negociación nos deja a todos más o menos conformes con lo obtenido y hace sostenible las relaciones posteriores.

Creo que esto es especialmente cierto para nuestro país que se encuentra ad portas de la instalación de una convención constituyente que elaborará una nueva constitución. Por más declaraciones principistas que hacen muchos de sus integrantes tendrán que sentarse a negociar, a buscar perspectivas y soluciones beneficiosas para todo el país. No es una guerra, en qué un lado le gana al otro por más que algunos quieran plantearla así, y si así fuera sería lamentable para nuestro país. Es una negociación con diferentes fuerzas e intereses, pero negociación al fin.

Por eso quiero traer el libro de Herb Cohen para proponer algunas distinciones sobre negociación que nos pueden resultar útiles. El libro es algo antiguo ya, lo que se nota en muchos de los ejemplos que da el autor, pero si se deja de lado ese aspecto, expone conceptos útiles que sirven para mirar cualquier negociación.

En su opinión negociar es “la utilización de la información y el poder para afectar comportamientos dentro de un remolino de tensiones”. En cada negociación en que estamos implicados siempre hay tres elementos presentes: información, tiempo y poder. Veamos cada uno por separado:

El poder: Es la capacidad de hacer que se hagan las cosas, de ejercer control sobre la gente, acontecimientos, situaciones y sobre uno mismo. El poder no es ni bueno ni malo aunque suele tener connotaciones desagradables ya que muchas veces no nos gusta ni como se ejerce ni para que se ejerce.

En opinión del autor, existen varias fuentes de poder: poder de competir, de la legitimidad, de arriesgarse, de comprometerse, de la pericia, del conocimiento de las necesidades, de la inversión, del premio y castigo, de la identificación, de la moralidad, del precedente, de la persistencia, de la persuasión y de la actitud. Sobre cada uno puede profundizarse en el libro.

El tiempo: Cuando se entiende una negociación como un evento con inicio y final definido tienen un marco fijo de tiempo. En dicho caso, quien tiene un poco más de tiempo que la otra parte puede esperar que esta haga concesiones hacia el final del plazo, cuando aumenta la presión del vencimiento de su tiempo. No obstante lo anterior, muchas negociaciones tienen tiempos flexibles por lo cual el tiempo siempre es dinámico.

La información: Una negociación arranca mucho tiempo antes de encontrarnos cara a cara con la otra parte. La negociación no es un evento es un proceso. Por ello, debe empezarse pronto a conseguir información. Según el autor, muchas veces como estrategia alguna de las partes esconde sus verdaderos intereses, necesidades o prioridades por lo que la información representa poder, especialmente en situaciones en que no se puede confiar por completo en la otra parte.

En el libro de Cohen especifica mucho más elementos en torno a poder, tiempo e información, señalando la importancia de leer la situación de negociación en la que uno se encuentra. Luego de ello viene creo lo más importante de su trabajo, que es la presentación de dos estilos de negociación: “ganar a toda costa” y “negociar para satisfacción mutua”.

Estilo 1: “Ganar a toda costa”. Se trata de un estilo competitivo (ganar – perder) que se da cuando un individuo o grupo intentan conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. No hay que confundirse, muchas veces un negociador con este estilo se camufla bajo una apariencia humilde y considerada sin embargo busca sus propios objetivos y le da lo mismo si la contraparte gana o pierde.

¿Cuáles son sus tácticas?. Las tácticas específicas son:

Posiciones iniciales extremas: Siempre empiezan con demandas intransigentes u ofertas ridículas que afectan el nivel de expectativa de la otra parte.

Autoridad limitada: Los negociadores tienen poca o ninguna autoridad para hacer concesiones (siempre tienen que ir a preguntarle a otro).

Tácticas emocionales: SE les sube la sangre a la cara, aumentan el volumen de voz, actúan exasperados, horrorizados que se aprovechen de ellos. Hasta se retiran indignados de una reunión.

Concesiones del adversario consideradas como debilidad: Si la otra parte cede, es muy probable que no actúen de forma recíproca.

Mezquindad en las concesiones propias: Demoran hacer cualquier concesión y cuando finalmente la hacen, esta solo refleja un minúsculo cambio en su posición.

Ignorancia de fechas límites: Tienden a ser pacientes y a actuar como si el tiempo careciera de importancia para ellos.

Para que el estilo “ganar a toda costa” funcione deben darse tres criterios conjuntamente: (1) Que haya ausencia de relación continua donde el “perpetrador” esté seguro que no volverá a necesitar a su víctima, ya que si la relación es continua, puede obtener una victoria pírrica a expensas de hipotecar esa futura relación. (2) ningún remordimiento posterior y (3) Ignorancia de la víctima, ya que si la “víctima” entiende el juego puede abandonar la situación o neutralizar las tácticas descritas más arriba.

Estilo 2: “Negociar para satisfacción mutua”. Estilo cooperativo, centrado en el ganar – ganar, donde se busca la satisfacción de los intereses de todas la partes. Las tácticas de negociación cooperativa se basan en:

Lograr confianza mutua ya sea en el proceso preparatorio de la negociación como en el acontecimiento formal de la negociación propiamente tal.

Obtener información: Hacer preguntas, escuchar y comprender.

Satisfacer necesidades: Mutuas.

Uso de ideas:

Transformar la relación en una colaboración.

Correr un riesgo moderado.

Conseguir ayuda para resolver el problema.

Desconozco si Cohen conocía el método de negociación de Harvard o si participó de alguna manera en su invención, pero ciertamente dicho enfoque elabora mucho mejor que él el modo cooperativo de negociar, sistematizando diversos principios para llevarlo a cabo.

Creo que la idea fundamental del enfoque cooperativo, de ganancia mutua, se basa en la idea de relaciones largas en el tiempo, en que no sólo es importante el qué sino que también el cómo negociamos y que, en definitiva, lo que se está negociando es la confianza mutua, en términos de construir una relación sostenible en el tiempo.

Me parece bien saber negociar al estilo “soviético” como llama Cohen al estilo “ganar a toda costa”, sobre todo para identificar a quienes negocian de ese modo y por lo tanto poder neutralizarlos. Sin embargo, creo que saber negociar de manera colaborativa es fundamental ya que la mayor parte de nuestras relaciones importantes son largas en el tiempo y ahí es donde se requiere construir confianza para administrar las diferencias.

Como decía al principio de este artículo, negociamos a cada rato, negociamos en todas nuestras relaciones y aprendiendo a negociar podemos administrar nuestras diferencias de mejor manera y con ello construir un espacio más positivo para todos.

Espero que en Chile seamos más hábiles para negociar, para buscar acuerdos donde quedemos todos más contentos y se salga de la lógica ganadores – perdedores. Ya veremos.

El fin del poder. Revolución del más, de la movilidad y de la mentalidad. Moisés Naim

Escribo este post mientras en Chile, mi país, ocurren eventos públicos que nadie imaginó y menos predijo, aunque muchos deseaban que sucedieran. Hace algo más de una semana ya que el pasaje del tres subterráneo subió en 30 pesos luego que un Comité de tecnócratas (formado por economistas expertos, quienes usan alguna fórmula econométrica impecable que seguramente utiliza el precio del petróleo, del dólar y otras variables macroeconómicas) estableció este ajuste. A los pocos días comenzó a circular por redes sociales llamados a “evadir” el pasaje y muchos estudiantes secundarios se congregaron en las estaciones para precisamente ingresar sin pagar. El resto de la historia es que el ministro del interior catalogó esto como grave, los acusó de delito y hoy, una semana después, nos encontramos en estado de emergencia, con los militares en la calle y una crispación social y polarización política gigante y muchísima incertidumbre acerca de que podría suceder.

Al igual que muchos chilenos, me cuesta entender lo que está ocurriendo, creo que hay grupos extremistas, de todos lados, interesados, en atizar esta crisis para llevar agua a su molino, algunos buscando una salida autoritaria como ha ocurrido antes en Chile y otros pretendiendo una revolución incendiaria que solo empobrece a los países. Ha habido saqueos, incendios y desmanes que atemorizan a la población. También ha habido marchas multitudinarias que entusiasman por sus ganas de cambiar al país. Algunos hablan del “pueblo” y la gente humilde con una hipocresía gigante, ya que o no son de ese pueblo o derechamente trabajan para quienes se aprovechan de esa gente.

Nos hemos llenado de “fake news”, como que había un centro de tortura en plaza Baquedano, lo que se demostró completamente falso. Se han perdido amistades por publicaciones de Facebook, apasionadas, que han despertado odiosidades. Gente que acusa a amigos de ser “fachos” y otros que acusan de ser “comunistas”. Yo mismo llevo una semana sin publicar nada en redes sociales pues me imagino que si publico algo con buena intención, podría no faltar quien me acusara de cualquier cosa. Me resisto a estimular el odio, la descalificación y la intolerancia, más cuando se trata de meras interpretaciones y narrativas.

Muchos perdidos en esta crisis, sobre todo las autoridades políticas y los partidos políticos de todos los colores. Qué decir de los parlamentarios que en vez de escuchar, dialogar, negociar y darse cuenta que en muchos casos son ellos los cuestionados se dan el lujo de “pelear por un papelito” en las cámaras.

Creo que los eventos que han ocurrido en Chile son un “asalto al poder” con dos acepciones. La primera es que creo que efectivamente hay grupos interesados en hacer caer el gobierno electo democráticamente generando una sensación de caos con la quema del metro, luego justificando la violencia de los saqueos y los incendios y, finalmente, victimizándose por la “represión”. Su manifestación política será una acusación constitucional para “desbancar” al presidente,  queriendo lograr por secretaría lo que no lograron en las elecciones de hace dos años atrás donde fueron perdedores.

En su segunda acepción, como dice Moisés Naim, el poder ya no es lo que era porque se han producido varias revoluciones en el mundo y en Chile también, que han cambiado las reglas del juego entre los ciudadanos y todo lo que representa poder: gobiernos, iglesias, empresas, etc. Este es el asalto al poder que me da esperanza que en Chile ocurran cambios relevantes, más participación, más equidad, mayores oportunidades y, sobre todo, mayor protagonismo de cada persona. Este es el asalto al poder que los políticos, tanto de izquierda como de derecha no están viendo.

Voy a comentar esta segunda acepción del término, siguiendo las ideas de Naim.

El argumento central de este autor es que el poder, entendido como la capacidad de lograr que otros hagan o dejen de hacer algo, está experimentando una transformación histórica y transcendental. Se está dispersando cada vez más  y los actores tradicionales (gobiernos, ejércitos, empresas, sindicatos, etc) se ven enfrentado a nuevos y sorprendentes rivales, algunos mucho más pequeños en tamaño y recursos y, además, quienes controlan el poder ven más restringido lo que pueden hacer con él.

El poder es la capacidad de imponer o impedir las acciones actuales o futuras de otras personas o grupos. En la práctica dice Naim el poder se expresa de cuatro formas principales:

1 La fuerza: La fuerza o la amenaza de usarla se basa en la coacción. Puede ser un ejército conquistador, un policía con sus armas y la capacidad de arrestar, un matón en el colegio, una navaja en el cuello, etc. La fuerza se obedece porque sabemos que si no lo hacemos pagaremos las consecuencias.

2 El código: Vivimos con códigos que a veces seguimos y otras no. Esto se refiere a la moral, la tradición, las costumbres culturales, las expectativas sociales, las creencias religiosas y los valores transmitidos de generación en generación. Dejamos que otros dirijan nuestro comportamiento mediante la invocación a dichos códigos, no empleando la coacción sino que la invocación a esos códigos.

3 El mensaje: El poder de la publicidad. Consigue que cambiemos de idea, de percepción, nos convence de que un producto o servicio es digno de que lo escojamos en lugar de otras alternativas. Es la capacidad de persuadirá otros y hacerles ver la situación de tal forma que se sientan impulsados a promover los objetivos o intereses del persuasor.

4 La recompensa: Referido a entregar recompensas por hacer algo que en otro caso no se haría. Cualquier persona con capacidad de ofrecer recompensas materiales dispone de una importante ventaja a la hora de lograr que otros se comporten de manera coincidente con sus intereses.

Sostiene el autor que los poderosos (gobiernos, iglesias, empresas, partidos, sindicatos, universidades, etc.) ponen barreras para proteger su poder. Estas barreras son obstáculos que impiden que nuevos actores desplieguen suficiente fuerza, código, mensaje y recompensa, por separado o combinados para tener posibilidades de competir.

Durante mucho tiempo estas barreras dieron cobijo a organizaciones de gran tamaño. “Ahora esas barreras están desmoronándose, erosionándose, agrietándose o volviéndose irrelevantes”, dice el autor.

Esto está ocurriendo por tres fenómenos históricos que llama “la revolución del más”, “la revolución de la movilidad” y la “revolución de la mentalidad”. Esto ocurre en el mundo y Chile no escapa a estas tendencias.

1 Revolución del más: Hoy hay más de todo. Vivimos una época de abundancia donde hay más gente, países, ciudades, partidos, ejércitos, bienes, servicios, medicinas, empresas, armas, estudiantes, computadores, etc. Hoy la expectativa de vida ha crecido enormemente en todos lados. Por ello, dice el autor “el ejercicio del poder en cualquier ámbito implica sobre todo la capacidad de imponer y mantener el control sobre un país, un mercado, una población, etc. Cuando los que forman parte de ese territorio, posibles soldados, votantes, clientes, trabajadores, creyentes, son más numerosos y más dueños de sus medios y están cada vez más capacitados, se vuelven más difíciles de coordinar y controlar”. Además cuando hay más de todo, se incrementan las expectativas de tenerlo por lo que no tener algo duele mucho más.

2 Revolución de la movilidad: Hoy la gente se mueve mucho más lo que la hace más difícil de controlar. Ya sea por las migraciones entre países, ya sea por las migraciones campo – ciudad, ya sea por los viajes de mero turismo. A ello se debe agregar internet y la telefonía móvil, que facilitan el contacto entre personas de distintas ciudades y países. Ejercer el poder no sólo implica mantener el control sobre un territorio real o figurado, también implica vigilar sus fronteras. El poder necesita público cautivo. Por ello que en situaciones en las que los ciudadanos, votantes, inversores, trabajadores, feligreses o clientes tienen pocas o ninguna salida, no les queda más remedio que aceptar las condiciones de las instituciones que tiene delante. Cuando las fronteras se vuelven porosas se complica mantener el dominio.

3 Revolución de la mentalidad: Hoy la población no sólo es más educada que antaño, sino que los cambios del más y de la movilidad han generado cambios cognitivos, emocionales, de mentalidad y de visión de mundo. Especial mención a los jóvenes que ponen en duda la autoridad tradicional. Son más educados, tiene más y son más móviles que nunca. Todo ello los lleva a desafiar el statu quo. Está lleno de ejemplos como han cambiado los valores, cosas que antes parecían inmutables hoy son cuestionadas: las creencias religiosas, las costumbres sexuales, los proyectos de vida, etc.

Todas estas revoluciones hacen que las barreras que les permiten a los poderosos resguardarse de nuevos rivales y retener el poder ya no los protejan tanto como antes. Las barreras son más fáciles de atacar, rodear y socavar.

Mirando las ideas de Naim me parece que mucho de esto está ocurriendo efectivamente en Chile. Somos una sociedad más rica en muchos aspectos. Es cierto que existe población pobre pero es significativamente menor que en otros países y menor que en épocas anteriores del país. Somos un país móvil, la gente viaja, las personas se conectan por internet, hemos recibido mucha población migrante de otros países. Y, ha cambiado la mentalidad no solo de los jóvenes, de todo el mundo. Algunos ejemplos de ello son la aceptación del divorcio, de la diversidad sexual, la molestia por el bullyng en los colegios, la petición de igualdad de género y muchas cosas más.

Estamos en un punto crítico en el la historia de Chile. Las elites poderosas como decían hoy los diarios, elites conformadas por el 1% más rico del país y los políticos tradicionales en el gobierno y en el parlamento, muchos que señalaban que “no pensaban que la injusticia fuera tanta” o “que les molestara tanto” han quedado demudados con este cambio.

El viernes pasado hubo una marcha de 1.2 millones de personas en Santiago. Mis hijos mayores estuvieron ahí. No hubo escenario, no hubo oradores, no hubo banderas de partidos. La gente caminó, bailó, cantó. Es algo completamente nuevo. Si uno le preguntara a cada uno porque estaba ahí creo que habrían muchas respuestas, muchas opuestas y no coincidentes. Más bien era un estado de ánimo, molestia, injusticia, disgusto con el statu quo y también esperanza, alegría, entusiasmo que nazca algo distinto.

Las crisis son oportunidades de cambio y de evolución hacia algo nuevo. No estoy de acuerdo con aquellos que quieren que este cambio se produzca con violencia y quema de estaciones de metro. Será necesario dialogar de verdad, establecer nuevas reglas del juego, fijar objetivos comunes, negociar el poder. Cuando se trata de poder, se resuelve o con guerra o negociando. Es de esperar que en mi querido país triunfen las negociaciones, mejor para todos.

Este es el momento del liderazgo adaptativo, de conversar acerca de nuestros sueños como comunidad país, de los valores que nos caracterizan, del futuro que queremos construir. Es el momento de sostener la incertidumbre y la angustia de no saber. Soluciones técnicas pueden haber muchas y expertos que ayuden a construirlas. Pero el  problema actual no es tecnocrático es político y se requieren estadistas, no políticos pequeños.

Mi jefe es un psicópata. Por qué la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder. Iñaki Piñuel.

El poder en las organizaciones es un tema que me parece muy interesante y por ello he publicado varios posts en este blog sobre dicho tema. Entre ellos: “Las 48 leyes del poder”, “El poder según Bertrand Russell” y “El poder en las organizaciones”.

Soy de la idea que muchas veces al enfatizar la importancia del liderazgo y las mal llamadas “habilidades blandas” se menosprecia o, al menos, se oculta la importancia que tiene el poder en las organizaciones, la omnipresencia de la política y juegos de poder y la necesidad de tener poder para impulsar los proyectos de las organización.

Las organizaciones coordinan las acciones de muchas personas para producir resultados, valiosos para la sociedad. Para ello se requiere que la organización cuente con una estructura de poder, con una jerarquía formal, donde se procese la toma de decisiones, la adquisición de recursos y, también la responsabilidad por los resultados. Ello hace que inevitablemente el poder sea tema en cualquier organización.

En un mundo líquido el poder no es lo único que caracteriza a una organización y está lleno de experimentos de mayor horizontalidad, de otras maneras de coordinar la acción y de tomar decisiones. Ello no excluye que muchas veces el poder al interior de las organizaciones sigue existiendo sino de manera abierta, de maneras camufladas, subrepticias y subterráneas, pero está ahí. A veces explícito en delantales de colores y “jinetas” jerárquicas, a veces escondido en la diferencia de trato, de ropa o de estacionamiento. A veces luminoso y muchas veces oscuro.

El libro de Piñuel nos advierte sobre los lados oscuros del poder en las organizaciones y como este atrae a un tipo particular de personas expertas en producir daño, los psicópatas organizacionales. Dicho en sus propias palabras, “después de la cárcel, el lugar más habitual en el que se puede encontrar a un psicópata es en las organizaciones empresariales”. Y, “dentro de ellas hay que buscarlos preferentemente en las posiciones de dominio y poder jerárquico, lugares a los que pronto ascienden gracias a su enorme capacidad y talento para manipular a los demás, es decir, para lograr que los demás hagan lo que ellos quieran que hagan”.

¿Qué es un psicópata?. Una persona que se caracteriza principalmente por la carencia absoluta de empatía y por una sorprendente y pasmosa incapacidad de sentir emociones o de situarse emocionalmente en el lugar de otro. No presentan remordimientos ni sentimientos de culpa por las barbaridades, atrocidades o fraudes que cometen.

No tienen un problema intelectual o de capacidad, no tienen un CI bajo, ni su razonamiento lógico está dañado. Conocen la diferencia entre el bien y el mal, conocen la existencia de normas y leyes, sólo que el cumplimiento de normas no va con ellos. No les importa el dolor o sufrimiento que sus acciones puedan causar en los demás y por ello son altamente eficaces como “depredadores sociales”. Usan un cálculo frio y racional de lo que van a sacar con sus acciones. No presentan arrepentimiento ni sentimientos de culpa posteriores, ni miedo ni ansiedad.

El rol de líder y ejecutivo es algo que resulta atractivo para la estructura de personalidad de un psicópata: altos sueldos, poder, notoriedad social, son fuertes motivadores para los psicópatas, por ello no es raro que alcancen posiciones de poder y que muchas veces las organizaciones, en particular los expertos en selección de personal, confundan varios de los rasgos psicopáticos con competencias gerenciales o directivas.

¿Cómo es que un psicópata permanece oculto durante años en una empresa, pese a su comportamiento depredador y perverso? La ingenuidad generalizada, la idea de muchas personas que el “ser humano es bueno por naturaleza” y otras ideas parecidas. Aquí algunos rasgos característicos de los psicópatas organizacionales:

1 Capacidad superficial de encanto: Cuando se expresan lo hacen con locuacidad y desparpajo, tienen labia y la explotan, fabrican historias donde siempre quedan bien. Tienen “charme”, la que es superficial pero increíblemente efectiva y hace que las personas de su entorno los encuentren adorables y encantadores. Esto no es más que una impostura y un fingimiento y pasan por personas éticas, religiosas o cívicas.

2 Un estilo de vida parasitario: No les interesa el trabajo duro ni alcanzar el éxito por el mérito, por lo que terminan viviendo personal y profesionalmente de los demás, haciendo que otros hagan el trabajo sucio y duro que a ellos les corresponde. Para ello instrumentalizan a los demás por el chantaje, la promesa o la coacción.

3 Capacidad de autobombo y autopromoción: Los demás les deben todo, cree que puede tomarlo todo como propio a título de resarcimiento por la injusticia y falta de valoración a sus contribuciones.

4 Capacidad de conectar con el poder: Buscan relacionarse con personas de alto status. Simulan tener una relación especial con personas poderosas en la empresa, de modo que proyecta la sensación de estar conectado con la cima de la organización.

5 Excelente en el mentir: Desarrolla sistemas para mentir y hacer fraude en los números, en la contabilidad, las ventas o lo que sea. Mientras mayor es la mentira más agresivos y prepotentes para defenderse, incapaces de asumir culpabilidad.

6 Capacidad de ser implacables y tener remordimientos o de sentirse responsables o culpables: Esta frialdad lo hace perfecto para puestos organizacionales que requieren mostrarse implacables y con capacidad de resolución y eficacia cueste lo que cueste.

7 Capacidad de manipulación o de hacer que los demás hagan lo que él quiere: La manipulación en la organización no es aleatoria, es causal, su objetivo es escalar posiciones jerárquicas y alcanzar cada vez mayor poder. A quienes se resisten los seduce, los amenaza, los compra o los elimina de la organización.

8 Frialdad emocional de ánimo e incapacidad de empatía: No llegan a sentir el miedo o la ansiedad anticipatoria que los seres normales sienten. Aman el peligro y viven en el riesgo social y profesional, lo que les da una excitación especial. Es analfabeto emocional. Como no sintoniza emocionalmente son pésimos managers de los que equipos que dirigen, por lo que les cuesta manejar los desacuerdos, los conflictos y los problemas de relación que aquejan a las unidades que dirigen.

Luego de leer todas estas características señaladas por Piñuel recuerdo varias personas con las que me ha correspondido trabajar y encajan perfectamente en el perfil descrito, sobre todo el estilo encantador y seductor, junto con una frialdad implacable para manipular, estrujar y aprovecharse de otros y hacer pasar como propios los méritos de los demás. Además se me viene a la mente lo que dice el autor respecto de la habilidad para manipular en otros niveles organizacionales y hacer pasar como mérito la trampa, el aprovechamiento e incluso la conducta poco ética.

El autor se pregunta por qué hay cada vez más psicópatas en las empresas. Y argumenta con siete razones de porque ello ocurre. Estas son:

1 Suele tratarse de personas con una capacidad sin par de pasar los filtros y el screening psicológico de los procesos de selección.

2 Se suelen atribuir los rasgos de su personalidad patológica a supuestas capacidades directivas y de gestión de personas.

3 Los cambios culturales en las organizaciones han propiciado entornos cada vez más cambiantes e impredecibles que están más indefensos frente al ataque y la depredación de los psicópatas.

4 Los cambios en los valores morales en el seno de las organizaciones ya que el trabajo duro, la fidelidad, el principio del mérito, el concepto de bien común han dado paso a un tipo de organización sin valores, que vive la inmediatez del corto plazo.

5 La dirección toxica de empresas.

6 La colonización de las organizaciones por camarillas de poder.

7 La propia realidad de la sociedad de la que las organizaciones forman parte, entre ellos la idea que la crianza tiene que ser laissez faire, sin disciplina, sin exigencia de esfuerzo para los niños.

Es difícil trabajar con psicópatas por todas características mencionadas por Piñuel y más aún cuando exhiben resultados beneficiosos para la organización en cuanto a números, aunque no importe el costo con el que los hayan conseguido. En muchos de esos casos, quienes hacen ver la frialdad de estas personas, su descuido de las relaciones, su abuso o incluso su engaño, son considerados molestos, conflictivos o cualquier epíteto similar.

En muchas organizaciones estas personas valientes, que confrontan a los psicópatas, muchas veces lamentablemente no son valoradas ni cuidadas sino que hasta se vuelven objetivos para un psicópata pues no creen en su encanto superficial y engañador y no compran sus manipulaciones. Estas personas pueden ser atacadas, amenazadas y desacreditadas por un psicópata, con pérdida para la organización. ¿Quiénes son estos potenciales objetivos?:

1 Independientes. Los que no quieren o desean pertenecer a grupos o clanes, facciones o no adhieren al clientelismo que propone el psicópata, inasequibles a la compra o promesa del psicópata. Pueden ser vulnerables al no pertenecer a ningún grupo formal o informal que los proteja.

2 Justos. Denuncian situaciones indignas o injustas para otros. Son molestas conciencias críticas de la actuación del psicópata.

3 Radicales libres: Son los que disienten de la opinión oficial o el pensamiento único que oculta o camufla hechos mediante la distorsión de la comunicación. Son objetivos porque molestan la manipulación de la comunicación que hace el psicópata.

4 Insobornables. No se dejan comprometer con prebendas, dinero, puestos o cualquier otra cosa a cambio de callar. Son duros para el psicópata pues no tienen precio y no se pueden corromper.

5 Denunciantes de irregularidades. Denuncian la corrupción, el desvío, la malversación, justo en lo que el psicópata destaca.

6. Solidarios. Defienden a las víctimas de los abusos, injusticias y maltratos. Esta solidaridad rompe el juego del psicópata de aislar a las personas por lo que los solidarios también se pueden volver objetivos para un psicópata.

7 Políticamente incorrectos. Aquellos que hablan de temas, valores o situaciones tabú en la organización, como la presencia de un psicópata. Dicen lo que nadie se atreve a decir.

8 Sinceros. Buscan la verdad de los hechos y no el compromiso con la versión oficial.

9 Brillantes: Personas capacitadas cuyo desempeño pone en evidencia y amenaza la pura apariencia y la propaganda del psicópata.

10 Líderes: Personas que generan en los demás aprecio y reconocimiento, por contar con una autoridad personal o profesional de la que el psicópata carece.

Para finalizar el libro el autor propone algunas ideas respecto de cómo los psicópatas organizacionales se las arreglan para llegar a posiciones de poder, como usan el acoso moral o mobbing para atacar a quienes se les oponen y como las organizaciones generan espacios para, de alguna forma convertir a personas normales en psicópatas, al valorar, premiar, estimular muchas de las conductas psicopáticas descritas en el libro.

Entiendo que la tesis del autor, es que los psicópatas existen y están entre nosotros y se las arreglan para llegar a posiciones de poder donde abusar de los demás. Pero no hay que caer en la idea ingenua de que nosotros somos los buenos y ellos los malos. También podemos convertirnos en psicópatas en situaciones donde se premia el abuso, la indiferencia, la frialdad, los resultados a cualquier costo. Esto me recuerda los trabajos tan citados de Zimbardo y la cárcel de Stanford, como las “personas buenas” también hacen cosas malas en muchas circunstancias.

En este tema la alta dirección de cualquier organización y los profesionales de recursos humanos tenemos mucho trabajo. Cuidar que se logren resultados es crucial para la supervivencia y desarrollo de cualquier empresa, pero no puede ser a cualquier costo, sobre todo cuando ese costo implica sufrimiento y daño a las personas.

En el ámbito de Recursos humanos aprender a no confundir abuso con capacidad de gestión o no equivocarse en que los resultados obtenidos a partir del miedo, de la amenaza o del uso denigrante del poder dan lo mismo que los resultados obtenidos con colaboración, innovación y liderazgo resonante.

Tenemos mucho que seguir aprendiendo en este tema y mucho trabajo para cuidar que las organizaciones sean espacios valiosos para trabajar y desarrollarse.

Jeffrey Pfeffer. El poder en las organizaciones. Política e influencia en una empresa.

Mi experiencia en organizaciones tanto del sector público como del sector privado es que hay mucha política. Política no referida sólo a política partidista (de la que también hay mucha en muchos lugares y menos en otros) sino que política referida al ejercicio del poder y la influencia para conseguir objetivos. Creo que el poder “se huele”, “se siente” y las personas en las organizaciones saben que existe una realidad política y la administran, a veces la sufren, sobre todo cuando hay jefes que “mal usan” el poder y “abusan” de todos quienes tienen a cargo. He escrito sobre este tema en otros posts (1) (2).

Esta es una de las razones por las que suelo tener reticencias a muchos modelos organizacionales que obvian la realidad política, que hacen como que no existiera y se plantean desde lo que yo juzgo una ingenuidad, a veces benevolente, como si las personas trabajaran sólo por el beneficio de la organización y olvidaran el propio, como si la gente no jugara juegos y desarrollara una cierta hipocresía, buscando muchas veces “cuidar la cara” y sus propios intereses  en vez de los intereses organizacionales.

Tuve un jefe por ahí que decía algo así como que “en todo palacio hay intrigas”, simpatías y antipatías, intereses encontrados, juegos de poder, algo que se puede negar y hacer como que no existiera o que se puede administrar para que no perjudique los objetivos de la organización y tampoco enferme a la gente y, al contrario, permita a la organización lograr sus objetivos y establecer relaciones laborales positivas y beneficiosas para todos. El poder es un recurso  organizacional, que como muchos otros recursos, bien usado permite cambiar la historia, permite lograr objetivos organizacionales y mejor calidad de vida de muchos.

Hacer una buena lectura política de la situación organizacional es una competencia básica en cualquier profesional y en cualquier persona que ocupa un puesto ejecutivo en una organización. Dice Pfeffer “el éxito en una organización no solamente depende de la inteligencia, laboriosidad y suerte de uno, sino también del hermanamiento que exista entre sus habilidades políticas y lo que requiera el puesto que ocupa. Los individuos se diferencian entre sí por sus habilidades y aptitudes para desarrollar y valerse del poder. Para algunos estas actividades son connaturales, les gustan y son buenos realizándolas. Para otros la idea de desenvolverse entre influencias informales y la tarea de estar preocupándose por las fuentes de poder y de cómo hacerse con ellas, constituye algo abominable. No debe sorprendernos por tanto que la gente no prospere en su trabajo si sus cualidades y aptitudes no responden a lo que la situación demande”. Dice también “conocer el poder de los diferentes miembros y subunidades de la organización, es algo importante, como también lo es tener idea de quienes necesitamos ayuda para alcanzar nuestros objetivos”.

Estando de acuerdo con aquello no puedo dejar de relacionar poder con competencia. Que agradable es trabajar con personas poderosas y competentes. Al revés, que frustrante con personas incompetentes e impotentes. Sin embargo, trabajar con personas poderosas pero incompetentes me parece muy duro, sobre todo cuando carecen de la humildad para reconocer que no saben y, al contrario, “camuflan” dicho desconocimiento con alardes de poder. Recuerdo haber trabajado con un jefe con esas características, una de mis peores experiencias laborales.

Buscando aprender más del tema descubrí el libro de Jeffrey Pfeffer, (la edición que tengo es del año 1993), un clásico del tema. Fue difícil obtenerlo ya que no lo vendían en ningún lado en Chile, por lo que agradezco a mi amigo Carlos Sánchez las gestiones para comprarlo en Paraguay y enviármelo al país por medio de la señora de mi amigo Andrés Salinas, Alma Ponce.

Dice Pfeffer que el poder no se suele emplear cuando no hay diferencias en los puntos de vista o cuando no existe una situación conflictiva. Por ello, cuando mejor se puede observar el poder es cuando existen decisiones importantes que implican una actividad interdependiente y que pueden conducir a desacuerdos. No es lo mismo poder que previsión. Previsión es imaginarse lo que puede ocurrir y adoptar la posición que uno cree es la más conveniente. En cambio, el poder es la “capacidad de conseguir, ante cualquier eventual oposición, las cosas que uno quiere sin que medie previsión alguna y si provocando el resultado apetecido”.

Existen distintas situaciones organizacionales que incrementan la tendencia a usar el poder y la influencia, la principal es la interdependencia, en términos de la necesidad de otros para lograr nuestros objetivos, en particular cuando esos otros no necesariamente tienen intenciones de colaborar, porque no comparten los objetivos, no le ven importancia, compiten por los recursos o existen diferencias importantes de puntos de vista.

¿De dónde proviene el poder? Según el autor, el poder puede provenir de los rasgos personales y de elementos estructurales de la organización.

En relación a los rasgos personales, sostiene el autor, que existen 6 rasgos personales importantes para adquirir y retener una dosis sustancial de poder dentro del marco organizacional. Ellos son (1) energía, capacidad de sufrimiento y resistencia física, (2) habilidad para concentrar las propias energías evitando la dispersión de esfuerzos, (3) sensibilidad para comprender a los demás, (4) flexibilidad, especialmente cuando se tengan que seleccionar varios medios para alcanzar los objetivos, (5) disposición para entrar cuando sea necesario, en lucha o controversia, es decir, poseer un cierto grado de dureza personal y (6) habilidad para esconder aunque sea temporalmente al propio ego para jugar el papel de buen subordinado o de colaborador incondicional para conseguir la ayuda y apoyo del prójimo.

Cada uno de los rasgos señalados por Pfeffer da para comentarios. Hay tres que me parecen especialmente interesantes de discutir. (1) Sensibilidad interpersonal. Se trata de la habilidad para darse cuenta de lo que le sucede a los demás, que necesitan, que valoran, que les importa, cuáles son sus dolores, sus vulnerabilidades, no con un ánimo empático, sino que con un ánimo de usar dicha sensibilidad en beneficio propio. (2) La disposición a confrontarse con otros y entrar en lucha o controversia. Veo a muchas personas que se atemorizan cuando se trata de defender sus puntos de vista o que quieren agradar a todo el mundo. Para concentrar poder, según Pfeffer, habría que dar ciertas batallas cada cierto tiempo y poner la energía en ganarlas. Y (3) habilidad para esconder el ego, de algún modo es la estrategia de Claudio el cojo, emperador romano, quien exacerbaba su cojera y se mostraba poco inteligente, precisamente para esconder su intención de ganar el poder, de ese modo pasar desapercibido y no mostrarse amenazante para nadie.

En relación a los aspectos estructurales de la organización, para obtener poder señala las siguientes dimensiones (1) recursos (conocer cómo se crean los recursos, cómo se puede conseguir y mantener el control sobre esos recursos y cómo pueden utilizarse los recursos sobrantes o no distribuidos), (2) aliados o partidarios, (3) posicionamiento en la red de comunicaciones (conocimiento es poder), (4) autoridad formal derivada del cargo, (5)reputación (en el sentido de aparecer ante los demás como una persona capaz de realizar cosas y que además dispone de poder e influencia, (6) estar en la unidad organizativa apropiada (estar en las áreas organizacionales poderosas, no en las periféricas o de poca importancia).

Al igual que los rasgos personales hay varios temas que me parecen críticos de considerar. Por ejemplo (1) aliados, me parece especialmente importante el hecho de conseguir aliados en otras partes de la organización, personas dispuestas a ayudar en el logro de objetivos. El autor señala diversas estrategias para tener aliados, como el hecho de hacer favores o de generar deudas. Esta es una estrategia que he visto muchas veces, generar aliados haciendo favores con lo que se genera una suerte de deuda, la que después puede ser cobrada. También me parece muy relevante (2) la autoridad formal derivada del cargo, en términos que contar con atribuciones derivadas de la estructura organizacional genera poder. Para eso es necesario tener claridad de cuáles son las atribuciones legales o normativas propias del cargo y apropiarse de ellas.

Hay que aprender a usar el poder para conseguir los resultados que uno quiere. Conozco personas que lo han aprendido desde pequeños, a otros nos cuesta más y en el camino hemos vivido dolores por no haber aprendido a tiempo. Dice Pfeffer “más que saber de dónde proviene el poder, lo que necesitamos saber es como utilizarlo de forma efectiva con miras a lograr cosas”.

A partir de ello señala diversas tácticas: (1) enmarcado o interpretación, (2) influencia interpersonal, (3) uso del tiempo, (4), política de información y análisis, (5) cambios en la estructura organizacional, (6) acción simbólica como lenguaje, actos ceremoniales y escenarios.

Me llama mucho la atención (1) el uso del tiempo como estrategia de poder, por ejemplo, demorarse en hacer las cosas, hacer que otros hagan antesala, apurar con los plazos a otros y otras tácticas similares. Recuerdo a una jefa que tuve por ahí que siempre llegaba atrasada a todas las reuniones y actividades y cuando alguien se lo representaba decía como Cristina Kirchner que no es que llegara atrasada, sino que la gente llegaba antes, toda una estrategia para mostrar cuan poderosa era. También me parece interesante (2) la acción simbólica, como el poder se actúa en los ritos organizacionales, en los discursos, en las “entradas a escena”, en el uso de jerga y otras tantas prácticas parecidas.

En su libro “Piratas y Emperadores” Chomsky describe la conversación entre un pirata y el emperador, el primero le dice algo así como “si usted y yo somos iguales, ambos tenemos barcos, robamos a otros, hacemos pillerías en el mar. La única diferencia es que usted tiene más barcos, por eso usted es el emperador y yo el pirata”. Como el lenguaje, la definición de la jerga, la presentación del discurso, la acción simbólica como dice Pfeffer tiene tanta relación con el poder.

El poder también se pierde. A veces se pierde producto de confrontarse con quien uno no debería haberse confrontado o no haber usado los recursos necesarios para salir ganador de dicha confrontación. Es duro perder el poder. Es duro el comportamiento de las demás personas cuando alguien pierde el poder. Un amigo mío dice que es “como tener tiña”, nadie se acerca, nadie proporciona información, nadie se muestra cercano en público, nadie ofrece ayuda.

Hay que aprender a dejar el poder. Muchos directivos poderosos no se retiran a tiempo y entonces “son retirados” sin querer hacerlo, yéndose con dolor, con resentimiento y heridos. Aprender a dejar el poder significa que muchos cargos debieran tener definido su periodo de duración, de modo que sea natural y normal dejarlos. Claro que esto debe ser difícil para muchos, razón por la que varios presidentes, rectores, gerentes, directivos llegan con el discurso que van a estar un tiempo no más y luego no quieren irse y, al contrario, generan las condiciones para perpetuarse con el poder, sin pensar en el bienestar de sus pueblos, alumnos, empleados o lo que sea sino que pensando en el poder por el poder.

Creo que los ejecutivos tienen que aprender a mirar el poder pero no tienen que exacerbar los juegos de poder ya que ello echa a andar dinámicas negativas para los resultados organizacionales muchas veces, donde se gasta tiempo y energía en actividades que perturban las relaciones humanas y que en nada contribuyen a los resultados sociales valiosos. Conocerlos pero no intencionarlos. Aprender a verlos para no ser víctima. Como dicen por ahí, si estás jugando póker y no sabes a quien están timando, seguramente tú eres la víctima.