Convertirse en el jefe por Linda A. Hill

(Linda A. Hill, tomado de: https://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6479)

Me gusta mucho mi trabajo y lo disfruto el 95% del tiempo, aunque siempre hay un 5% que no disfruto ya que siempre hay alguna u otra tarea que hacer que no es de mi agrado como hacer informes, por ejemplo, pero y eso es lo importante, disfruto mucho mi trabajo acompañando personas que asumen roles directivos. 

Parte de este trabajo es realizar procesos de coaching ejecutivo con personas que han sido nombradas jefaturas y requieren mi apoyo y acompañamiento. Por supuesto que a veces siento que lo hago fantástico y otras siento que no estoy a la altura, pero hago mis mejores y sinceros esfuerzos por desenvolverme como un profesional competente y dedicado.

Linda A. Hill escribe un artículo para HBR el año 2007 donde expone su investigación y trabajo con personas que han sido promovidas hace poco tiempo a cargos gerenciales y me identifico completamente con sus reflexiones.

En muchas ocasiones las organizaciones detectan a una persona que tiene un gran desempeño profesional y la promueven a cargos gerenciales, con lo que suelen perder a un buen profesional y ganar un mal jefe. Esta es la idea expuesta en el principio de Peter.

La realidad anterior tiene para mí dos explicaciones, la primera es que las competencias requeridas para un desempeño profesional son muy distintas de las requeridas para un cargo gerencial, por lo tanto, tener competencias técnicas o profesionales no es señal que estemos frente a alguien que sepa hacer lo que hace un ejecutivo. Y, en segundo lugar, se encuentra la falta de claridad del rol. Muchos ejecutivos recién ascendidos siguen haciendo lo mismo que hacían cuando eran profesionales y no se percatan que lo que se espera que realicen ahora es bien distinto.

En relación a esto Linda Hill destaca la “abrumadora confusión” que sienten muchos ejecutivos recién nombrados, ya que no saben con claridad lo que tienen que hacer y no activan las competencias que les permiten realizar dichas tareas, por lo que muchos ejecutivos primerizos lo pasan muy mal y, para peor, muchas veces fracasan en el rol, con enormes costos humanos y económicos derivados de aquello. Destaca que esto no es la excepción, sino que suele ser la norma. Dice “no son personas incapacitadas que operan en organizaciones disfuncionales, sino que son gente común y corriente que enfrenta problemas normales de adaptación”.

Por lo anterior, propone que es necesario reflexionar sobre qué significa realmente estar a cargo, cuál es la naturaleza esencial de su rol ya que si no reflexionan sobre este tema cometerán errores de apreciación y fracasarán.

Una reflexión interesante que hace es que es difícil aprender a dirigir. ¿Por qué es así?, porque un ejecutivo recién nombrado tiene que aprender que su éxito ya no depende de su experticia y acciones personales (en lo cual seguramente eran muy hábiles) sino que depende de “configurar e implementar una agenda para todo el grupo, algo para lo cual sus carreras como colaboradores individuales no los prepararon”.

A lo anterior suma algo que también me parece una muy buena reflexión. Un profesional exitoso, que lo ha hecho bien antes de ser nombrado jefe, tiene pocas experiencias de fracaso. En cambio, cuando es nombrado ejecutivo tiene que aprender a liderar por ensayo y error, ya que es un proceso de aprendizaje en la acción. En esta situación cobra especial importancia aprender de las experiencias adversas, cuando enfrenta estrés, dolor, incertidumbre. En estas situaciones es cuando más aprende, ya que “desaprende” hábitos y creencias que le sirvieron en una etapa anterior de la carrera y configura una nueva “identidad profesional”, la identidad gerencial.

¿Cuáles son las nociones erróneas de un nuevo ejecutivo? La autora destaca cinco.

1. Característica distintiva del nuevo rol: La noción inicial suele ser que ahora que es ejecutivo tiene derechos y privilegios como jefe, es decir, que cuentan con “poder” para tener libertad y autonomía para hacer lo que piensan que es mejor para la organización.

Sin embargo, lo que rápidamente descubre un nuevo ejecutivo es que está atrapado por interdependencias, que está enredado en una maraña de relaciones con sus propios subordinados, jefes, colegas y personas tanto dentro como fuera de la organización que les hacen exigencias incesantes y hasta contrapuestas. De hecho, pronto un ejecutivo descubre que quienes son más capaces de hacerles la vida miserable son precisamente aquellas personas fuera de su ámbito de autoridad formal.

Luego, cual tendrá que ser el aprendizaje, que necesitan negociar interdependencias, que requieren negociar el contexto, que tienen que cultivar relaciones, que tienen que construir redes y aprender a negociar incluso con relativa debilidad.

2. Fuente de poder: La mayor parte de los ejecutivos creen que su poder surge de la autoridad formal que proviene de su posición en la jerarquía. Esto lleva a muchos a adoptar un enfoque práctico y autocrático ya que creen que así es la mejor manera de obtener resultados.

Luego de algunas experiencias dolorosas descubren que cuando usan este poder muchas veces la gente no responde y, de hecho, mientras más talentoso es el subordinado, menos probable es que simplemente siga órdenes.

Lo que el ejecutivo tiene que aprender y descubrir es que la fuente más importante de su poder es “todo” menos su autoridad formal. Este todo incluye su credibilidad, su carácter y también su competencia. Todo esto sirve para demostrar influencia, es decir, capacidad para cumplir y ejecutar lo correcto. Dice Linda que el ejecutivo “necesita desarrollar su influencia creando una red de relaciones sólidas e interdependientes, basada en el carácter y la confianza, con todo su equipo y con la organización entera.

3. Resultado deseado: Muchos ejecutivos anhelan la obediencia de sus subordinados, temen que si no la establecen tempranamente les pasaran por encima.

Pronto un ejecutivo descubrirá que “obediencia no es lo mismo que compromiso”, ya que, si las personas no están comprometidas, no tomarán iniciativas y si los integrantes de su equipo no toman iniciativas no podrá delegar eficazmente.

Por lo tanto, el aprendizaje es que tienen que aprender a compartir el poder, que tiene que liderar de un modo que permita que su gente tome iniciativas, construyendo su propia credibilidad como ejecutivos.

4. Foco de gestión: Muchos ejecutivos se concentran en la construcción de relaciones eficaces con cada subordinado individualmente, haciendo equivalentes la gestión del equipo con la gestión de los individuos de su equipo. Se preocupan principalmente del desempeño individual y prestan poca o nula atención a la cultura y al desempeño del equipo. Incluso, algunos dedican mucho tiempo a un pequeño numero de subordinados de confianza, generalmente a los que parecen más colaboradores.

El descubrimiento es que supervisar a cada individuo no es lo mismo que liderar al equipo ya que descuidan algo fundamental del liderazgo que es aprovechar el poder colectivo del grupo para mejorar el desempeño y el compromiso individual.

El trabajo entonces será desarrollar una cultura de equipo, con normas y valores compartidos, liberando las destrezas de resolución de problemas de los diversos talentos que conforman el equipo.

5. Desafío clave: Al asumir el rol ejecutivo muchos entienden que su principal misión es asegurarse que una operación funcione sin problemas.

Lo importante es que un ejecutivo debe darse cuento que su trabajo no es solo mantener la operación funcionando, también tiene que recomendar y poner en marcha cambios que mejoren el desempeño de sus grupos, desafiando los procesos o estructura organizacionales que existen por encima y más allá de su área de autoridad formal.

Un ejecutivo tiene que aprender a verse como agente de cambio, no como blanco de iniciativas de cambio organizacional. Un ejecutivo tiene que trabajar para generar cambios tanto dentro como fuera de su área de responsabilidad y no dedicarse a culpar a sistemas defectuosos y a los superiores responsables de esos sistemas por los contratiempos de sus equipos.

Al concluir el artículo Linda Hill reflexiona respecto de la importancia que un ejecutivo aprenda a pedir ayuda. No es algo habitual ya que tenemos la idea que el jefe tiene todas las respuestas y que andar pidiendo ayuda es un signo de haber sido mal elegido.

En la misma idea, a quien le puede pedir ayuda un ejecutivo recién nombrado: a su propio jefe. Sin embargo, esto también muchas veces es mal percibido ya que se interpreta que el propio jefe no es fuente de apoyo, sino que de amenaza ya que puede castigar los errores y fracasos.

Creo que hay muchos jefes de jefes que responden a este patrón castigador, aunque hay otros que están llanos a prestar apoyo y ayuda, con tal de colaborar en el desarrollo de otras personas.

Creo que también aquí aparecen oportunidades para el mentoring y el coaching, enfocados en el desarrollo de aquellas personas que han asumido roles ejecutivos en la organización, ya que no siempre tiene que ser el jefe directo quien brinde apoyo.

Hoy, precisamente, realizaba una sesión de coaching con una ejecutiva inteligente, simpática y cordial y conversábamos de la importancia de fortalecer las relaciones con personas que no son sus “subordinados” directos, de mirar interdependencias en la organización, de mirar el lado político siempre presente y de desafiar sus paradigmas directivos para aprender nuevas competencias.

Muy buen artículo el de Linda Hill, en apenas algunas páginas pone sobre el tapete ideas poderosas sobre las creencias y los mitos gerenciales y ayuda a interpretarlos de otra manera, para mejorar la efectividad del liderazgo.

Curso 2024, libros y lecturas de liderazgo on line

 

Llevo un tiempo trabajando en este proyecto de capacitación para este año 2024 y hace algunos días lo he lanzado por todos lados, con tan buena recepción que luego de 4 días ya voy en 11 inscritos.

A mi entender el fenómeno de la jefatura y el fenómeno del liderazgo son dos fenómenos completamente diferentes, necesarios pero distintos.

En el ámbito organizacional, la jefatura o supervisión es una estrategia (Henry Mintzberg le llama un mecanismo de coordinación) para generar coordinación entre las personas. Es una manera de coordinar la acción que se basa en la división del trabajo, (división jerárquica en este caso) estableciendo posiciones en la estructura organizacional, donde alguien tiene que observar – controlar – monitorear el trabajo de otras personas. Por supuesto que no es la única manera de coordinar o integrar la acción de las personas y el mismo Mintzberg propone varias más que son interesantes de considerar como los procesos, las normas, la comunicación informal y otras.

No comparto para nada la idea que la jefatura sea algo perverso o negativo per se, como tantos memes y discursos lo publicitan a cada rato en las redes sociales. Por supuesto que una supervisión mal llevada a cabo es negativa, y está lleno de historias de “malos jefes” pero eso puede ser excepcional, no necesariamente la tónica. Una jefatura cumple un rol fundamental en una organización y tener “buenos jefes” es importante para planificar, resolver problemas, administrar contingencias, tomar decisiones, asumir responsabilidad y darle sentido al trabajo de las personas.

Por su parte, entiendo que el liderazgo es un fenómeno que surge de manera espontánea en cualquier grupo de personas, entre ellos por supuesto entre quienes forman parte de una organización. En mi opinión el liderazgo es un fenómeno emergente, a nadie lo nombran líder, los líderes emergen en cualquier grupo, a partir de fenómenos como la competencia, la credibilidad, la narrativa o su capacidad de gestionar emociones.

Tampoco comparto la idea que el liderazgo siempre es maravilloso y que basta un buen líder para que las cosas ocurran. Creo que en muchas ocasiones el liderazgo es derechamente negativo y puede llevar a la gente a lugares muy ingratos y a pocos resultados organizacionales. Para ello basta pensar en los líderes de ciertas sectas en que terminan todos suicidándose o en tanto gurú que se hace rico con la miseria de quienes lo siguen. Por supuesto que el buen liderazgo es fundamental en la vida y un buen liderazgo puede hacer la diferencia en muchos ámbitos como los resultados, las relaciones, el sentido de propósito, la motivación, etc.

Jefatura y liderazgo son dos fenómenos relacionados. Una manera de mirar esta relación es señalar que existen jefaturas que no son líderes, es decir personas que tienen un nombramiento por parte de la organización pero que las personas de quienes están a cargo no les dan “autoridad” para conducirlas. También existen líderes que no son jefaturas, es decir, personas que ante los ojos de las personas son líderes, emergen como tales, pero desde la perspectiva organizacional no cuentan con ningún “poder” para estar a cargo formalmente de otras personas. Finalmente, existen en las organizaciones jefaturas – líderes, a quienes la organización les da poder y las personas les otorgan autoridad. Esta última es la condición optima para gestionar personas en una organización, en mi opinión.

A mí me sorprende la liviandad y poca profundidad con que se usan los términos por parte de muchos profesionales, quienes tratan indistintamente los conceptos de jefatura y liderazgo como si se trata de sinónimos o idealizan el liderazgo y demonizan la jefatura, tal como he señalado en párrafos precedentes.

Más me sorprende y me preocupa la falta de profundidad y liviandad con que se usan los términos por parte de profesionales del Desarrollo Organizacional, de la psicología laboral, del coaching o de la consultoría para quienes todo esto es puro sentido común y desconocen quienes inventaron los conceptos, qué significa cada término, que aplicaciones tiene y como se relacionan unos con otros.

Por supuesto que estos temas son prácticos, aplicados, no son pura teoría. Y con práctico quisiera decir que muchas personas son nombradas jefatura y tienen que vérselas con un equipo de trabajo, al que requieren coordinar, dar instrucciones, gestionar reuniones, retroalimentar, evaluar el desempeño, acompañar, entrenar y tantas cosas más y definitivamente no saben por donde partir y como seguir. También muchas personas asumen roles de jefatura y tienen que aprender a leer juegos de poder, a conseguir resultados, a gestionar relaciones políticas, a cuidar la lealtad con su propia jefatura y con el equipo que tienen a cargo y comete errores que le quitan puntos y las posiciona de mala manera.

Creo que el desafío de cualquier persona que asume un rol de jefatura es ser percibida por su equipo como jefe – líder, es decir, como alguien que tiene un nombramiento por parte de la organización pero que además cuenta con atributos que la hacen emerger como líder del equipo también. Esta condición permite lograr mejor los resultados y cuidar mejor las relaciones.

Por ello, tal como decía párrafos atrás, este es un tema práctico para quien se desempeña como jefatura y aspira a ser líder de su equipo. Pero, para quienes nos dedicamos al coaching, a la consultoría, al DO y a varias disciplinas afines esto no puede ser puro ensayo y error o sentido común o “tincómetro”, hay gente que ha estudiado el tema, que ha inventado enfoques, modelos, teorías y puede ser de gran valor conocerlas con un buen nivel de profundidad leyendo sus trabajos, comentándolos y extrayendo de ellos sus implicancias para el trabajo con otras personas.

Tengo otra preocupación que conecto con lo que he dicho anteriormente y es que en general la gente no lee y por eso me gustaría ir a las fuentes, no lo que dice un resumen o lo que dice un libro de texto, sino que leer el libro original del autor para conocer de “primea mano” sus propuestas.

Por esto he diseñado este curso con el objetivo de conocer el enfoque – modelo – teoría – conceptos elaborados por el autor y reflexionar sobre sus implicancias aplicadas al trabajo con nuestros clientes si es que hacemos capacitación, coaching, consultoría.

Hay muchos autores posibles de revisar y he escogido diez que me parecen relevantes ya que usamos continuamente los términos que estos autores han inventado, como liderazgo resonante, liderazgo transformacional, liderazgo adaptativo, liderazgo ejemplar y varios otros términos.

Estos son los autores seleccionados:

Sesión 1: Daniel Goleman – Richard Boyatzis – Anne Mc Kee, “El líder resonante crea más”

Sesión2:  Ken Blanchard, “liderazgo al más alto nivel”

Sesión 3: Ronald Heifetz, “la práctica del liderazgo adaptativo”.

Sesión 4: Tatiana Camps, “liderar desde lo femenino”.

Sesión 5: Jim Selman, “liderazgo”

Sesión 6: Jim Kouzes y Barry Posner, “el desafío del liderazgo”.

Sesión 7: Zenger y Folkman, “el líder extraordinario”.

Sesión 8: John Kotter, “la verdadera labor de un líder”

Sesión 9: Bass y Avolio, “liderazgo transformacional”

Sesión 10: Stephen Covey, “liderazgo centrado en principios”

En un post que publiqué hace algunos días atrás donde comentaba una pequeña investigación que he estado haciendo destacaba que en general cuando hablamos de autores, hablamos de autores varones y anglosajones. Este es un sesgo que está en este curso y del que soy absolutamente consciente. Por ello que busco otras fuentes y ya estoy pensando para el 2025 en un curso similar basado en autoras mujeres y en autores chilenos. Por ello le pido a mis amistades que me sugieran autores con esos criterios, mujeres y no anglosajones.

Mi propuesta es tomarnos el mes en leer el libro del autor, diez o quince páginas diarias y así leer por completo al menos un libro y en la sesión on line, de 90 minutos revisar los conceptos más importantes y luego tomarnos una hora en comentarlo, desde el análisis de conceptos hasta las implicaciones aplicadas de sus ideas.

Creo que va a ser una bonita aventura trabajar sobre estos diez autores y espero que genere grandes aprendizajes a quienes participen.

Los veo y las veo a contar de marzo.

Herramientas para liderar por Carlos Díaz Lastreto

 

Definitivamente no es lo mismo ser jefe que líder. En el ámbito organizacional hay personas que desempeñan cargos de jefatura, pero no son consideradas líderes por aquellos que tiene a cargo. Y también, hay personas que son consideradas líderes por las demás personas, pero no tienen ningún nombramiento formal de jefatura. Finalmente, y esa debiera ser la condición ideal, es que hay personas que desempeñan formalmente el cargo de jefatura y además sus equipos las consideran líderes.

Constatado este fenómeno, es necesario caracterizar siempre en el ámbito organizacional qué es la jefatura, qué es el liderazgo y qué es jefatura – líder.

Respecto del primero. En las empresas se utilizan distintos nombres como gerente, directivo, superintendente, etc., pero el concepto es el mismo, jefatura o supervisor, que deriva de “super” que significa sobre o encima y “visión” o ver, por lo que podría señalarse que un supervisor es alguien que “mira por encima” lo que hacen las personas que tiene a su cargo.

La supervisión es un rol en la estructura organizacional y una persona se convierte en tal a partir de un “nombramiento” efectuado por la organización. Cuando a una persona la nombran supervisora se le asignan facultades o atribuciones, en el entendido que las utilizará legítimamente para coordinar la acción y conseguir resultados en beneficio de los mismos integrantes de la organización y de sus clientes.

En cambio, el liderazgo es otro fenómeno. Es algo que emerge de manera espontánea en cualquier grupo de personas, quienes se autoorganizan para efectos de manejar la tensión e incertidumbre, resolver problemas, tomar decisiones, encaminarse hacia un objetivo o relacionarse con otros grupos.

El liderazgo no es un rasgo de personalidad, más bien es un fenómeno social de emergencia espontánea. Además, me atrevo a señalar que ni siquiera es un fenómeno humano, es un fenómeno mamífero ya que a otra escala y con otras características por supuesto es un fenómeno que aparece en leones, elefantes, lobos, perros, etc.

¿Cómo se explica la emergencia de alguien como líder en un grupo?

Diversas teorías elaboradas en el transcurso de los años han procurado explicar esto. Una muy utilizada es la de la “influencia” que señala que ciertas personas en virtud de atributos personales son hábiles para persuadir a otros para que se desempeñen de cierta manera, hacia objetivos nobles o negativos. Se dice, a partir de este enfoque entonces que una persona influyente es alguien que tiene liderazgo en un grupo.

Me gusta otra teoría, que yo llamo la teoría de la “autoridad”. Esto significa que el grupo autoriza a alguien a guiarlo o conducirlo, similar a como por ejemplo un aprendiz autoriza a un maestro a enseñarle. La autoridad se gana y se pierde, se incrementa o disminuye, incluso a veces se pierde completamente.

La autoridad no es un fenómeno de nombramiento como lo es la supervisión, sino que es algo que el grupo activamente otorga o retira a alguno de sus integrantes. ¿En qué se basa el fenómeno de la autoridad en un grupo? En dimensiones como la competencia, la credibilidad, la gestión emocional y las narrativas.

Competencia: Se relaciona con la capacidad que tienen algunas personas de resolver problemas, de saber qué hacer en cierta situación o de contar con más experiencia resolviendo ciertos problemas que el resto. Al respecto pienso lo que pasa por ejemplo entre pares, entre médicos, a lo mejor el médico que sabe no es el más simpático, pero es el que le dice a los demás lo que tienen que hacer en una urgencia y el resto lo sigue. O, lo que pasa entre niños cuando juegan futbol en el recreo y quien lidera es el que es “bueno para la pelota”.

Cuando una persona ha sido nombrada jefe y demuestra competencia gana puntos hacia el contar con más autoridad en el grupo. En cambio, cuando se muestra incompetente, pierde puntos para el grupo, que juzga que no sabe que hacer, o es incapaz de dar alguna indicación acerca de cómo enfrentar la situación.

Credibilidad. Se basa en el juicio que hacemos a cada rato de consistencia entre lo que una persona dice y lo que hace. Cuando una persona tiende a la consistencia también gana un rol de liderazgo en el grupo.

Cuando una jefatura dice una cosa y hace otra pierde credibilidad ante el grupo. En cambio, cuando una jefatura es consistente entre sus palabras y su acción gana credibilidad ante el grupo con el que se relaciona.

Gestión emocional. Fundamentalmente la capacidad de contención propia y de otras personas, especialmente cuando un grupo de seres humanos enfrenta una situación de exigencia, incertidumbre, dificultad. Ahora mismo por ejemplo cuando en Chile hay intensas lluvias con inundaciones y aparece una persona que “se para delante del grupo” y expresa emociones calmas, cuida a los demás y empatiza con sus dolores.

Cuando una jefatura se desborda en una situación de angustia y se enoja, grita, golpea la mesa, insulta a alguien la interpretación es que pierde cualquier autoridad que pudiera haber ganado. En cambio, cuando se contiene y contiene a los demás, la interpretación podría ser positiva y ganar puntos en el ejercicio del liderazgo.

Narrativas: En los grupos siempre hay alguien que habla mejor, no que habla más, sino que habla mejor en el sentido de ser capaz de articular el sentir de los integrantes del equipo, de interpretar que es lo que está pasando, los desafíos que tienen, las emociones que viven y “hacer sentido” a todo aquello. De esto sobran ejemplos como Gandhi, Mandela, Sor Teresa de Calcuta y muchos otros líderes mundiales. Esto también ocurre en pequeños grupos, donde alguien articula una interpretación y conecta con lo que las personas viven.

Cuando una jefatura escucha con atención, entiende las historias particulares de los integrantes del grupo, conecta con las emociones y luego es capaz de “construir un cuento” que a todos les haga sentido también gana autoridad. En cambio, cuando una jefatura es incapaz de conectar o elabora cuentos que a los demás no les hacen sentido, pierde puntos como líder.

A mi entender, en el ámbito organizacional, no basta con que alguien tenga el nombramiento de jefatura para conducir a otros. Es importante, pero es insuficiente, es pobre y probablemente a muchas personas las mueve poco lo que diga el jefe. Por eso que poder combinar jefatura y liderazgo es un mix más poderoso, más significativo y que, puede llevar mejor al logro de objetivos organizacionales.

En este sentido algunas organizaciones buscan lideres, es decir, personas a las que el grupo les ha dado autoridad para conducir y las nombran jefatura, lo que a veces consigue instalar a alguien que ya tiene autoridad ante el grupo. El problema de aquello es que a veces se nombra a alguien con dichas características y, al momento de ser nombrado, pierde autoridad ante el grupo, quien interpreta que ahora “ya no trabaja para nosotros, sino que para la empresa” o algo similar.

La otra posibilidad es tomar jefaturas, para lo cual basta que sean nombradas y por medio de prácticas como capacitación, consultoría interna, coaching, mentoring u otras, acompañarlas en el desarrollo del liderazgo, entendiendo siempre que esto es algo que se basa en la autoridad que le dan los integrantes del equipo y no en el mero nombramiento en el cargo.

Por lo anterior, el libro “herramientas para liderar” propone distintos capítulos de tópicos a trabajar para que un coach, un consultor o la misma jefatura, pueda mirar estos temas y contar con nuevas distinciones para su implementación. ¿Qué temas?, liderazgo situacional, gestión de conversaciones, gestión emocional, gestión del desempeño, manejo de conflictos, gestión del tiempo, trabajo colaborativo, delegación.

Por supuesto que el tema del liderazgo es un tema vasto e inagotable, por lo que el libro se inscribe en una mirada de búsqueda, de aprendizaje, de reflexión, en el entendido que mejores jefes, mejores líderes y mejores jefes – líderes es positivo para cualquier organización y para toda comunidad humana.

Confiar e inspirar por Stephen Covey (junior)

 

Ya hemos citado en este blog el trabajo de Stephen Covey junior, quien es hijo precisamente de Stephen Covey, autor de “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, libro clásico en materias de liderazgo y gestión.

En este interesante trabajo Covey realiza una argumentada defensa del estilo de liderazgo “confiar e inspirar” v/s el estilo de liderazgo de “mando y control”.

Recuerdo que Rafael Echeverría en su libro “La empresa emergente” explicaba con detalle el origen del mando y control como estilo de liderazgo asociado a las ideas de Taylor. Otro autor que también lo describía con profundidad, esta vez asociado al desarrollo de los ferrocarriles era Peter Scholtes en su trabajo sobre “Cómo liderar, manual práctico”. Yo creo que si uno hurga en la historia del modelo puede llegar incluso a la tradición de la iglesia católica y de los ejércitos.

¿En qué consiste el mando y control como estilo de liderazgo?, para Covey “consiste en lograr que se hagan las cosas, ignorando el poder potencial de los individuos que ejecutan esas tareas……consiste en ser eficiente con las personas, intentar motivarlas en lugar de inspirarlas. Se basa en el interés propio y la competición más que en el servicio y el cuidado. Y si todo lo demás falla, consiste en gritar órdenes para que todos hagan exactamente aquello que se espera que hagan; no porque quieren sino porque tienen que hacerlo.

El problema es que el mundo ha cambiado radicalmente y sin embargo muchos líderes siguen usando el mismo estilo como si entre la invención del ferrocarril o desde la administración científica de Taylor hasta ahora no hubiese cambiado nada. Y aunque suene obvio, han ocurrido muchos cambios, entre ellos, cita Covey: el mundo, el trabajo, el lugar del trabajo, la naturaleza de la fuerza laboral y la naturaleza de la “elección”.

En opinión del autor los individuos que usan el estilo de mando y control no son malas personas, son personas incluso de buen carácter y buenas intenciones, sólo que siguen usando un estilo que no se ajusta a los tiempos que vivimos y que, además, lamentable y tristemente no sirve al propósito organizacional.

Propone realizar un simple ejercicio. ¿Cómo es trabajar con una persona que usa el estilo mando y control? Para algunas personas sólo puede ser un ejercicio imaginario, pero para muchas, es hablar de la experiencia que viven cotidianamente, de alguien que asfixia con reglas y restricciones llenando a las personas de frustración y extenuación. En cambio, ¿cómo es trabajar con una persona que usa el estilo confiar e inspirar?, para muchos la experiencia por supuesto que será muy distinta y se llenará de gratitud, entusiasmo, confianza y realización, dice Covey junior.

Luego de criticar extensamente el estilo mando y control, pasa este autor a describir el estilo Confiar e inspirar, para lo cual alude a que quienes utilizan este estilo tienen tres disposiciones esenciales, que cual paradigma impactan en el uso del estilo. Estas disposiciones son: ejemplaridad, confianza e inspiración.

Vistas una por una:

Ejemplaridad: Esta disposición se relaciona con “quienes somos” y tiene que ver con la fuente de credibilidad y autoridad moral como líder. Se basa en la creencia fundamental en que la influencia perdurable se crea desde dentro hacia afuera y en que los líderes son los primeros. Dice Covey “cuando somos creíbles, influimos en los demás. Cuando tenemos autoridad moral, eso también nos permite influir”. La autoridad moral es distinta de la autoridad formal, la que surge del título o la posición. La autoridad moral surge de la credibilidad al dar el ejemplo. Para el autor, si se consideran líderes influyentes aparecen algunas virtudes conductuales tales como humildad y valentía, autenticidad y vulnerabilidad y empatía y desempeño.

Confianza: Tiene que ver con “cómo lideramos” y proviene de la creencia que las personas tienen grandeza y que la labor del líder no es controlar sino que liberar el potencial de cada persona. Este potencial se libera confiando no indiscriminadamente sino que con inteligencia, con claras expectativas y con rendición de cuentas.

Inspiración: Para Covey junior, “si los individuos no se sienten tratados con respeto, si no son apreciados por su alor y su potencial, si no se siente inspirados por sus padres, jefes o colegas, acabarán “tirando la toalla” y marchándose”. ¿Cómo inspiramos a otros?, para Covey fundamentalmente se trata de generar conexión con lsa personas y el propósito. Dice “resulta inspirador el hecho que las personas se sientan conectadas con el propósito, el significado y la contribución, que sepan por qué es importante lo que hacen”.

Creo que hasta aquí las ideas del autor son super pertinentes y es fácil constatar que el estilo “mando y control” definitivamente está muy obsoleto. Creo que las razones son múltiples pero la de mayor peso es que no sirve cuando las personas realizan tareas que requieren aporte, creatividad, motivación, interés, entusiasmo, reflexión, compromiso, inteligencia, en definitiva, involucramiento.

En dichos casos lo que se requiere como estilo de liderazgo es un estilo “conversacional”, ponerse de acuerdo en los objetivos a lograr, en las tareas a cumplir, en los compromisos a alcanzar, en los tiempos a efectuar el trabajo, en las ayudas a recibir, en las dificultades que resolver, en las contingencias por manejar, etc, etc.

Creo que por eso hoy aparecen diversos modelos y enfoques que procuran describir estos nuevos estilos: liderazgo transformacional, liderazgo basado en promesas, liderazgo e inteligencia emocional, liderazgo abierto, liderazgo ejemplar, liderazgo extraordinario.

Además me hace mucha relación con un tema que hemos conversado en otros posts, a propósito por ejemplo de Marcus Buckingham en “rompa todas las reglas”, donde se argumenta de manera muy interesante que las personas no abandonan organizaciones, abandonan jefes y que los gerentes excepcionales seleccionan en base a talento, definen resultados esperados y se concentran en las fortalezas.

Siguiendo con Covey, rescato en su planteamiento las tres ideas centrales que él utiliza para describir este liderazgo de confiar e inspirar: dar el ejemplo, construir confianza y mostrarse inspirador. Un líder con estas características en cualquier industria es irresistible y, por lo tanto, configurará colaboradores y equipos con un alto nivel de compromiso y competencia.

Finalmente, me parece que estas tres cualidades, virtudes o competencias son absolutamente aprendibles y por lo tanto quienes apoyamos a personas en su liderazgo como coaches, consultores, profesores, podemos hacer mucho por acompañar a las personas en observar estos ámbitos y trabajar en su desarrollo.

Liderazgo más allá de la jefatura

por Jaime A Rojas Briceño

Coach Ejecutivo

“Hay millones de ejecutivos que piensan que su ubicación en el organigrama de la organización les ha dotado de un grupo de seguidores. Y, está claro, eso no es así. Les ha proporcionado subordinados. Que los subordinados se conviertan en seguidores depende de que los ejecutivos actúen como líderes”, nos decía el famoso escritor estadounidense John Gardner, afirmación que cito cada vez que hablo sobre liderazgo.

Y es que, a mi juicio, no hay nada más cierto para diferenciar el liderazgo de la jefatura, conceptos que no significan lo mismo, pero que, sin embargo, cuando se articulan, permiten que pasen cosas maravillosas. Me gusta la idea de entender que la jefatura no es más que una posición en la organización que entrega autoridad y poder sobre otros para instruir y, de tal manera, lograr que pasen cosas para el beneficio a su propio juicio del éxito de la organización, fenómeno que el autor John Maxwell llama “liderazgo por posición”, donde las cosas pasan o se hacen indiscutiblemente porque eres el jefe. Maxwell indica la salvedad de que este es el primer escalón de la escalera del liderazgo, solo el primero, porque para llegar a influir se necesita de otras competencias, competencias de liderazgo, lo que no quita que también existe la posición… obviarlo es engañoso y asumirlo es el principio del cambio para avanzar hacia los otros escalones.

El segundo escalón representa el momento justo en que pasamos de la obligación a la disposición, es decir, no tan solo hago las cosas porque eres mi jefe, sino también porque quiero. Este es aquel espacio en el que se logra que los otros hagan las cosas de manera más o menos voluntaria. Cuando los resultados y el crecimiento profesional de otros acompañan estos procesos, la dinámica organizacional comienza a desarrollarse en el terreno del liderazgo. El último escalón nos lleva al terreno de la admiración, de aquello no hablo, me genera pudor.

En este punto, el concepto más importante es querer, en la amplitud de la palabra. Y es que el liderazgo habla de emoción, de actitud, de disposición, colocando estos conceptos en igualdad e incluso en superioridad a la aptitud, por esto es tan relevante mirar las referencias que Daniel Goleman hace en colaboración con Boyatsis y Mckee en su obra “El líder resonante crea más”, porque aun cuando existen múltiples teorías que nos hablan de liderazgo y gestión, me gusta como acá se presenta desde dos grandes tendencias: Liderazgo Resonante y Liderazgo Disonante, siendo la resonancia la definición conceptual que representa la conexión emocional con el otro al momento también de trabajar, es decir, de llevar la esencia del ser humano al ámbito laboral, porque somos solo uno y lo que somos como persona, nos acompaña en el trabajo. De este modo podemos decir que en el liderazgo resonante lo que importa es lo que sientes, lo que dices y como lo dices y aun cuando esta dinámica genera ambientes laborales ampliamente sensibles, la experiencia nos muestra altos niveles de compromiso con el “jefe” y con la organización en general. En resumen, el resultado y la relación, parecen equilibrar la balanza de la efectividad en el trabajo.

Por otra parte, el liderazgo disonante tiene como base a la disonancia, que es la desconexión emocional con foco exclusivo en el resultado, lo que hace que las personas y lo que sienten, no representen un valor de importancia. 

Pese a que cada uno de estos tipos de liderazgos muestras grandes diferencias, especialmente en sus bases, al hablar sobre ellos no se busca el afán de demonizar ni sobrevalorar una por sobre la otra, ya que la evidencia muestra experiencias de extraordinarios y terroríficos resultados en las dos, por lo que al parecer, hay organizaciones que necesitan, en su particular contexto, de una o la otra.

 Ya adentrándonos con mayor fuerza en el mundo de la resonancia, me resulta inevitable no considerar, y con especial atención, las dimensiones del liderazgo que los autores John Zenger y Joseph Folkman nos describen en su libro “El líder extraordinario”.

Zenger y Folkman analizaron a más de seis mil líderes (jefes) del mundo bajo la perspectiva de quienes son liderados e influenciados, trabajo realizado a través de evaluación o feedback en 360° que logra una base de datos de más de 200.000 respuestas, dando como resultado conclusiones como que a quienes son percibidos como agentes influyentes en los demás, se les reconoce transitar por cinco dimensiones del liderazgo: carácter, habilidades interpersonales, capacidad personal, orientación a resultado y liderazgo para el cambio, las cuales a su vez se subdividen en 16 competencias que las describen en su especificidad.

Para sorpresa de muchos, no existe nadie que tenga desarrollada por completo estas cinco dimensiones y mucho menos sus 16 competencias. Y es que, quienes son percibidos como líderes influyentes, pueden llegar a tener incluso cinco competencias en dimensiones distintas, todas reconocidas como extraordinarias en el desempeño laboral del jefe, un buen dato para quienes pretendemos hacerlo todo a la perfección. Cabe destacar que acá no se trata de lo que uno hace, cree o sueña ser o hacer, sino de lo que los demás perciben del trabajo de otros, en este caso el jefe.

Quien también se refiere a esto es Robert Hogan, Fundador y presidente de Hogan Assestment Systems, quien otorga un exclusivo valor a la reputación (lo que los otros perciben de mi), por sobre la identidad (lo que creo o sueño ser), reconocen a la reputación como la principal variable de afectación en la decisión de seguir o no al líder (jefe). Hogan, al igual que la investigación de Zenger y Folkman, también enfatiza en la importancia que tiene el destacar en algunos ámbitos de la gestión para crear un efecto Halo positivo que construye la credibilidad necesaria para influir en otros, sobre todo a partir de valores universalmente reconocidos como positivos y que sostienen el carácter y la reputación de quienes son llamados a liderar.

Para seguir adelante, presento las cinco dimensiones identificadas por la investigación de Zenger y Folkman, a la que llaman la “Carpa del Liderazgo”:

Carácter: Elemento central y núcleo de la carpa de la efectividad del Liderazgo. Se sostiene sobre los estándares éticos, la integridad y la autenticidad del líder, quien nunca teme mostrarse abierto y transparente, de hecho, cuanto más pueda ver la gente su interior, mayor respeto irradiará. En simples palabras: ser y parecer.

Habilidades Interpersonales: Habilidades para comunicarse y para construir relaciones con los otros. Reconoce que el líder se expresa a través de un proceso de comunicación efectiva y de forma consiente sobre el impacto que tiene sobre una persona o grupo de personas. Acá hablamos de la manifestación directa del carácter o ventana para conocer su conducta e, incluso, su personalidad.

Capacidad Personal: Composición principalmente intelectual del individuo, emocional y de competencias técnicas asociados al cargo que desempeñe, junto a ellas destacan sus aptitudes analíticas y de resolución de problemas.

Orientación a resultados: Aptitud para producir un impacto en la organización, siendo capaz de lograr cosas a lo largo de su trayectoria profesional a través del cumplimiento evidente de los objetivos y metas de la organización.

Liderazgo del cambio: La expresión más elevada del liderazgo conlleva al cambio. Estos líderes se hacen estrictamente necesarios cuando la organización tiene que seguir un nuevo camino o aumentar su nivel de rendimiento de forma absolutamente significativa.

Un aspecto importante a considerar es que en muchos roles de liderazgo solo se requieren las cuatro primeras dimensiones mencionadas. Solo es necesario de esta última cuando una persona asume la función de liderar un importante cambio estratégico.

En relación a los grandes hallazgos de la investigación de Zenger y Folkman, destaco la importancia de conocer, a través de la evaluación de 360°, aquellos puntos fuertes y aquellos que no son considerados así y que claramente se presentan como aspectos por mejorar, siendo los fuertes aquellos que debemos fortalecer, ya que son esos aspectos los que pueden volverse de buenos a extraordinarios, sin dejar de lado aquellos aspectos por mejorar, los cuales difícilmente puedan transformarse en extraordinarios, pero que sin embargo, debemos igualmente trabajar para no cometer errores fatales que terminen determinando nuestra reputación.

Por último, la evidencia empírica fortalece cada vez más la idea de que el liderazgo no es un rasgo fijo con el que algunos seres maravillosos nacen, sino que más bien corresponden a un panel de competencias que pueden ser entrenadas y desarrolladas con el fin de profesionalizar el rol de la jefatura, que, en mi caso, entiendo que no necesariamente sean todas, sino algunas que fortalezcan el estilo personal de cada persona que asume un cargo en el que necesite de la colaboración de otros.

Tal vez la gran discusión está en si el carácter puede ser entrenado y desarrollado. Es aquí donde me complace la postura del coaching ejecutivo, quien no reconoce a la personalidad como variable de cambio (tema mucho más profundo), sin embargo, puede creer en la modificación de conductas específicas que sean necesarias para el bien de quien lidera, de quienes permiten ser liderados y de la organización en general.

 

Cómo liderar: manual práctico por Peter Scholtes

 

Tengo el libro en inglés hace muchos años y si bien lo he hojeado varias veces no lo había leído hasta que encontré una versión en castellano. Me ha parecido interesante la propuesta de Scholtes ya que relaciona liderazgo con gestión de calidad y propone interesantes ideas de como mirar el liderazgo desde esta perspectiva.

El autor sostiene que, hasta antes de comienzos del siglo XIX, en EEUU (y en Europa hasta inicios del siglo XVIII) la empresa era más o menos la misma que había sido desde la edad media, operando como industrias a pequeña escala y vendiendo a los vecinos. No existía un gerente, ya que los mismos propietarios hacían el trabajo y entrenaban aprendices. (En el caso de Europa la calidad era certificada por los gremios, propios de la tradición medioeval, inexistente en EEUU).

Dado lo anterior, para Scholtes los ferrocarriles fueron la primera industria que abordó el tema de como gerenciar en la nueva era industrial. Y, entonces estas empresas desarrollaron un modelo basado en la estructura organizacional del ejercito prusiano (ello no es trivial ya que las instituciones más grandes, cuyos modelos se podían copiar en la época era la iglesia y los ejércitos), lo que, para el mundo organizacional fue una innovación tremenda ya que les permitió crear organizaciones mucho más grandes y eficientes.

Este modelo, que llama de “colisión de trenes” tenía algunas características: oficinas centrales manejadas por personal que recibía el nombre de gerentes, divisiones funcionales precisas, una “cadena de mando” con líneas claras de autoridad, descripciones claras de responsabilidad para cada individuo de arriba para abajo. Y servía para evitar que los trenes chocaran.

(Nota histórica. El modelo surgió luego de un choque frontal de dos trenes en EEUU, en 1841 según Scholtes citando a Chandler). No es trivial que le llamé “colisión de trenes” ya que una premisa fundamental del enfoque es que la causa principal de los problemas es la “negligencia” en el deber, por lo que se requiere especificar en forma adecuada los deberes de manera que la gerencia pueda buscar rápidamente al culpable en caso de que ocurra precisamente un choque. No es trivial tampoco, dice Scholtes que este enfoque haya adoptado un enfoque militarista ya que militares jubilados tenían gran influencia sobre el liderazgo de las primeras empresas.

A mí me parece valiosa esta revisión histórica ya que las organizaciones como las conocemos son fruto de un devenir histórico y podemos pensarlas de maneras distintas a como han sido hasta ahora. De hecho, hoy, gracias además a nuevas herramientas mentales y tecnológicas pueden ser mucho más flexibles, ágiles y menos centradas en la jerarquía. Escribí un post sobre los trabajos de Laloux “reinventando las organizaciones” y otro sobre las ideas de Juan Ferrer, “crítica a la jerarquía” que pueden ser de interés revisar.

El mundo ha cambiado mucho desde los años de los primeros ferrocarriles, especialmente, la incorporación de los modelos derivados de reingeniería y calidad total desarrollados por Deming en los años 50, ideas en las que se basa la propuesta de Scholtes acerca de las competencias que tienen que tener los líderes. ¿Cuáles son estas capacidades?

1 Habilidad para pensar en términos de sistemas y saber cómo dirigir sistemas.

El pensamiento sistémico ayuda a no dar interpretaciones y soluciones simplistas a problemas complejos. Si un líder quiere gestionar una empresa y mejorar el trabajo diario debe entender qué es un sistema y cómo funciona, de manera de operar sistémicamente. Ello implica no sólo “ver el árbol sino también el bosque”, ver las implicancias para la organización de decisiones tomadas en parte de esta o ver el impacto futuro de decisiones tomadas en el presente. También la mirada sistémica ayuda a concentrarse adecuadamente en las personas ya que los seres humanos no funcionan igual en todas las organizaciones, dependen por supuesto de aspectos individuales, pero también de aspectos del sistema organizacional. No considerar esta mirada lleva a concentrarse erróneamente en motivar (“por las buenas o las malas”) a las personas cuando muchas veces el problema no está en ellas, sino en los sistemas de que forman parte.

2 Habilidad para comprender la variabilidad del trabajo en la planeación y solución de problemas.

Siguiendo las distinciones de la gestión de calidad, distingue entre causa común y causa especial cuando hay problemas. Una “causa común” es una variación establecida en el sistema que es resultado de múltiples influencias, muchas de las cuales ni siquiera se conocen. En cambio, una variación de “causa especial” es un evento único que es atribuible a una influencia conocida. Un error frecuente de parte de los líderes es considerar cualquier cosa que sale mal como una causa especial atribuible a alguna persona. Por ello cuando los gerentes no tienen conocimiento de la existencia de variación incorporada en el sistema (“causa común”) solo tienen una ilusión de conocimiento y desarrollan el equivalente a “supersticiones”. Por ello sostiene es importante recolectar datos para luego realizar mejores interpretaciones y no ver tendencias donde no las hay, ni pasar por alto tendencias donde si las hay.

3 Entender cómo aprendemos, nos desarrollamos y mejoramos y dirigir el verdadero aprendizaje y mejoramiento.

Está claro que hoy día es cada vez más importante seguir aprendiendo permanentemente, lo que es necesario para el desarrollo individual y de la organización. No todos aprendemos de la misma manera y si un líder entiende eso el aprendizaje será más efectivo y más duradero. Esto tiene muchas derivadas hacia el trabajo del líder como la importancia de entender que muchos mejoramientos no son inmediatos, sino que se requiere “aprender” para que esos cambios ocurran, existiendo “demora” entre la acción y el resultado.

4 Entender a las personas y la razón de que se comporten como lo hacen.

Scholtes opina, siguiendo las ideas de Herzberg que es imposible motivar a las personas. Los líderes no pueden motivar (ya que la motivación depende de factores intrínsecos) en cambio sí pueden desmotivar, fundamentalmente usando técnicas derivadas de promesas de premios o amenazas de castigos. Lo importante para efectos de comprender a las personas, es entender las relaciones en que participan por ello el rol de los lideres pasa por fomentar y establecer relaciones personales buenas y de confianza de las personas con la organización. Hace un tiempo atrás publicamos un post sobre el libro de Robert Bruce, “equipos extremos” donde habla precisamente de resultados y relaciones. También aquí caben los trabajos de Laura Bicondoa sobre coaching ejecutivo donde también enfatiza resultados y relaciones.

5 Entender la interdependencia e interacción entre sistemas, variación, aprendizaje y comportamiento humano. Saber de qué manera cada uno de estos aspectos afecta a los demás.

Sostiene el autor que cualquier cosa de importancia, ya sea que se trate de un problema por solucionar o un logro por alcanzar incluye la comprensión y aplicación de todas las partes del sistema. Un líder debe aprender a ver todas las partes de un sistema como interactivas, interdependientes y concurrentes.

6 Dar visión, significado, dirección y orientación a la organización.

Muchas veces las organizaciones tradicionales se preocupan de los temas técnicos, propios de la producción. Sin embargo, cuando el propósito no es claro o es inconstante el sistema padece de caos y disfunción. Por eso un líder debe insistir en varias preguntas permanentemente, para dar dirección y orientación a la organización. No se trata de un estilo autoritario en que el líder define por sí solo la visión y luego se la vende al resto, sino que de manera curiosa, conversacional, colaborativa, construye el significado y el sentido.

Estas preguntas son: ¿quiénes somos?, ¿en qué negocio estamos?, ¿en qué negocio no estamos?, ¿hacia dónde nos dirigimos a largo plazo?, ¿cuáles son las prioridades a corto plazo?, ¿qué valores y principios deben ser característicos de nuestras relaciones y de todo lo que hacemos?, ¿cuál es mi propia tarea personal y de qué manera mis funciones y operaciones se ajustan a los propósitos y sistemas más grandes de la organización?, ¿cuál es la mejor forma de hacer mi tarea y que esperan de mí?, ¿de qué manera se lograran los mejoramientos con respecto a mi tarea?, ¿quién realizará esos mejoramientos y mediante qué métodos?, ¿qué fuentes y formas de retroalimentación se encuentran a mi disposición para ayudarme a saber cómo estoy desempeñándome?.

Creo que son todas muy buenas preguntas que nos hacen mirar el trabajo de un líder como un actor sistémico más que como un “llanero solitario” o un “pensador en la cumbre”, un modo aún novedoso de concebir el liderazgo.

Tal como decía Peter Senge en su trabajo sobre el líder incompleto, la idea del líder heroico, que hace todo solo y resuelve los problemas por si mismo no refleja las competencias que requiere un líder para movilizar a un equipo o una organización. Por ello la invitación de Scholtes a mirar el liderazgo desde una perspectiva sistémica es una mirada siempre novedosa y desafiante, que además nos estimula a nuevas competencias como mirar al mismo tiempo las partes y el todo de la organización, a mirar el presente y el futuro, a mirar las personas y los sistemas en que participan, en definitiva, a perder la miopía y observar mejor.

El liderazgo es una conversación por Boris Groysberg y Michael Slind

 

tomado de https://unycos.com/blog/el-arte-de-la-conversacion-como-conectar-con-las-personas/)

Hoy hablaba con un coachee acerca de su liderazgo. Me planteaba que era un mal líder porque era malo para mandar, que él sólo era bueno para conversar. Tal vez hace muchos años atrás, en otra época, podría haber estado de acuerdo con él, pero hoy, precisamente lo que caracteriza al liderazgo es la habilidad para conversar. A lo mejor precisamente lo que necesita mi coachee es ver que eso que hace es liderar, sólo que no es ruidoso, no es top – down, ni es muy formal, pero es el liderazgo que los tiempos necesitan.

Por supuesto que esta mirada no es algo que yo haya inventado, varios autores hace rato que lo vienen planteando, como Fernando Flores, Cesar Grinstein, Rafael Echeverría y muchos más. Por eso que me ha parecido interesante el artículo publicado en HBR, en junio 2012 por Groysberg y Slind, que precisamente llaman “El liderazgo es una conversación”.

¿Qué proponen? “Que el enfoque de mando y control en materia de gestión se ha convertido en una estrategia cada vez menos viable. Globalización, nuevas tecnologías y cambios en como las empresas crean valor e interactúan con los clientes han reducido notablemente la eficacia de un modelo de liderazgo puramente directivo y jerárquico”. “Los líderes inteligentes de hoy se relacionan con los empleados de una manera que se asemeja más a una conversación corriente de tú a tú que a una serie de órdenes de arriba”

Me parece tan obvio que cuando escucho sobre jefes abusadores o maltratadores generalmente se trata de personas que precisamente lo que les cuesta es conversar de tú a tú, que prefieren dar órdenes y esperar acatamiento o que gestionan mal sus emociones y se enojan cuando alguien horizontalmente debate o indica que está en desacuerdo. Generalmente interpreto que se trata más de incompetencia que de mala intención, por lo que soy completamente partidario de conversar para mirar el liderazgo de otra manera y cambiar de paradigmas.

En opinión de Groysberg y Slind existen cuatro elementos de la conversación organizacional que reflejan atributos esenciales de la conversación interpersonal: intimidad, interactividad, inclusión e intencionalidad.

1 Intimidad: Relacionada con la proximidad mental o emocional. Los líderes abandonan su “pedestal” y aceptan comunicarse con el equipo de manera personal y transparente. Esta intimidad se crea cuando se reduce la distancia, cuando se cultiva el arte de escuchar a las personas en todos los niveles de la organización y cuando se aprende a hablar con los empleados de manera directa y autentica.

Qué difícil es crear esta intimidad en muchas organizaciones, ya sea porque la alta dirección carece de tiempo o sensibilidad para darse el espacio y la oportunidad de conversar o porque está lleno de “vacas sagradas” que con una actitud de arrogancia no se encuentran disponibles para conversar con el común de las personas. Creo que muchas veces los directivos se olvidan que sus cargos solo son roles y no “títulos de nobleza” y que conversar de manera directa, auténtica, respetuosa, abre grandes posibilidades.

2. Interactividad: Se trata de un intercambio de comentarios y preguntas entre dos o más personas. No se trata de un mensaje unidireccional ni de un monólogo. La interactividad hace que la conversación sea abierta y fluida en lugar de cerrada e impositiva. La interactividad refuerza y construye intimidad.

Creo que hoy existen muchas herramientas para la interactividad y las organizaciones deben ocupar estas herramientas, asumiendo que cuando se interactúa la opinión que llega de vuelta puede no ser la esperada y por lo tanto, cómo escuchar esas opiniones, cómo validarlas y cómo a partir de ellas construir nuevas posibilidades.

3. Inclusión: Se centra en el papel que desempeñan los empleados en el proceso al permitir que expresen sus propias ideas, en lugar de seguir simplemente las ideas que otros presentan. De este modo pueden ser “proveedores de contenido” de cara al público. En el modelo estándar de comunicación corporativa solo los altos ejecutivos o los comunicadores profesionales crean contenido pero en un modelo más inclusivo los propios empleados pueden actuar como embajadores de la marca, como líderes de opinión y como narradores.

Me parece interesante aceptar que las personas en las organizaciones tienen opinión, escriben en las redes sociales, publican blogs y que una buena política como dicen los autores podría ser "podemos discrepar pero no sean ingratos”.

4.- Intencionalidad: Una conversación personal, rica y gratificante tendrá sentido, ya que los participantes tendrán alguna idea de lo que esperan lograr. Si no existe esta intención será dispersa. La intención otorga orden y significado por lo que es relevante que una conversación organizacional tenga claro cuáles son sus objetivos. La intencionalidad aporta un indicador de finalización de proceso, permitiéndoles a líderes y empleados conseguir una acción estratégicamente relevante a partir del tira y afloja de la discusión y el debate.

Creo que este último punto tiene que ver con la estrategia organizacional, ¿para qué conversamos?, ¿qué propósito compartido queremos construir?”. Por ello los líderes tienen que transmitir sus propósitos estratégicos, explicarlos, conectarlos con lo que hace la organización y permitir que las personas hagan sus aportes a esos propósitos.

Me parece que una de las maneras más habituales de conversar en las organizaciones son las reuniones, donde precisamente lo que hace un equipo, de un modo formal, con ciertas reglas y un formato específico es conversar sobre sus propósitos, tareas, debatir sobre estrategias, dialogar sobre avances, etc. Un directivo hoy tiene que ser muy hábil en moderar reuniones efectivas, con buen uso del tiempo, con propósitos claros, con roles bien distribuidos y con acuerdos operativos.

Si miramos la vida organizacional y el liderazgo como conversación se nos abren nuevas posibilidades en cuanto a los roles de los líderes: su reclutamiento y selección, su capacitación, su evaluación de desempeño y su desarrollo hacia nuevos cargos futuros. Para ello el coaching, que también es una práctica conversacional, ofrece grandes posibilidades de cambiar la mirada y ajustarla mejor a los tiempos que vivimos.

Entiendo también que los directivos tienen que desarrollar la capacidad de hacer preguntas, más que de tener siempre las respuestas y de escuchar, más que ser siempre quienes hablan. ¡Que grandes espacios de aprendizaje entonces!

Las cinco tentaciones de un gerente por Patrick Lencioni

 

Me lo encontré por casualidad buscando otro material de Patrick Lencioni. Es un pequeño cuento donde de manera novelada expone una historia y a partir de ella concluye con ciertas enseñanzas respecto del liderazgo. He publicado antes comentarios en este blog respecto de dos trabajos del autor, sobre “equipos ideales” y sobre “las cinco disfunciones del equipo”

En este texto reflexiona sobre algunas prácticas de liderazgo que debe llevar a cabo un gerente para cumplir con su cometido.

Tentación 1: Los gerentes existen para producir resultados. Si bien esto puede ser obvio, en muchos casos, muchos gerentes no trabajan primordialmente para esto, sino que su prioridad es proteger su posición y su carrera. A lo mejor, antes de llegar a la posición gerencial han sido obsesivos con los resultados, de hecho es muy posible que ello los haya llevado hasta dicha posición, sin embargo, una vez llegados ahí, su prioridad es conservar su posición, su ganancia personal. Esta situación lleva a muchos gerentes a tomar decisiones en favor de su ego o reputación y/o a evitar decisiones que puedan atentar contra ellos, premiando a quienes contribuyen a su ego en lugar de premiar a quienes contribuyen a los resultados de la empresa.

Recomendación: Hacer los resultados el parámetro más importante para medir el éxito personal.

En el cuento el autor  hace una pregunta bien interesante. ¿Qué evento importante te ha sucedido en la vida gerencial?. Y el personaje responde algo así como cuando me nombraron o cuando me ascendieron. Y es cierto que eso puede ser un hito en la carrera pero lo importante no es eso sino que lo importante debiera ser: cuando logramos resultados con los clientes o cuando aumentamos las ventas o cualquier otro resultado relevante. ¿Cuántos gerentes se dedican a cultivar su propia imagen y carrera en vez de engrandecer a las instituciones haciéndole daño a las instituciones y a sus equipos?

Tentación 2: Esta tentación consiste en el deseo de ser queridos por su equipo inmediato, de manera que entonces los gerentes no exigen a sus subalternos inmediatos que asuman responsabilidad y rindan cuentas sobre los compromisos cruciales para generar resultados. Como el gerente pasa mucho tiempo con su equipo inmediato y, además en la cúspide de la organización hay soledad, no es raro que el gerente privilegie la amistad y se lamente en conjunto con su equipo de las deficiencias del resto de los empleados. ¿Qué produce esto?, menos diligencia de parte del gerente en la evaluación del desempeño de su equipo inmediato, dejando de brindar retroalimentación con ellos.

Consejo: Es mejor ganarse el respeto y no el afecto de los subordinados inmediatos. No ver en ellos un grupo de apoyo sino que un equipo que debe cumplir con sus compromisos para que la empresa pueda generar resultados.

Por supuesto que la amistad es un bonito regalo de la vida, pero ¿cuántos gerentes toleran incumplimientos o faltas de compromiso en virtud de la amistad? El problema de ello es que se instala la percepción en el resto de la organización de favoritismos y tratos especiales y, lamentablemente, muchas veces cuando el mal desempeño de “los amigos” es ya incuestionable termina en quiebres de amistad, al faltar una retroalimentación sincera de su desempeño.

Tentación 3: Consiste en privilegiar la toma de decisiones correctas, de tener certezas. ¿Cómo es esto?. Muchos gerentes desean asegurarse que sus decisiones son correctas, lo que es imposible en un mundo lleno de incertidumbre. Por ello postergan decisiones y no dan claridad respecto de lo que los demás deben cumplir, brindan una orientación vaga y vacilante, por lo que el equipo inmediato tiene que descubrir las respuestas correctas por el camino.

Recomendación: Anteponer claridad a la precisión. La gente aprenderá si el gerente actúa con determinación en lugar de estar siempre a la espera de información adicional. Y si se equivoca, puede cambiar los planes y explicar las razones.

Uno podría pensar que lo valioso del trabajo gerencial es fijar el rumbo, indicar hacia donde se va, más que estar tomando muchas pequeñas decisiones pequeñas operativas. Además, en muchas organizaciones, gerentes temerosos o excesivamente analíticos enlentecen todo al privilegiar el contar con más información. Un gerente tiene que asumir que muchas veces  necesita tomar decisiones con información incompleta y puede ser preferible decidir así a no decidir.

Tentación 4: Se trata del deseo de armonía. La mayoría de los gerentes creen que es mejor que la gente se lleve bien en un clima de concordia en lugar de que haya desacuerdos y conflictos. El problema es que la armonía reprime el conflicto ideológico productivo. Cuando no existe esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser las óptimas ya que estas se toman cuando está todo el conocimiento posible y todos los puntos de vista sobre la mesa, por lo que no siempre puede haber acuerdo.

Consejo: Tolerar la discordia, alentar a los subordinados inmediatos a ventilar las diferencias. Una reunión tranquila es señal que han quedado cosas importantes bajo la mesa. Evitar ataques personales pero no sofocar el intercambio de ideas.

Yo estoy de acuerdo que un buen clima y relaciones armoniosos son un valor en cualquier equipo. Sin embargo ello no puede ser a costa de la falta de intercambio de opiniones o a juegos políticos donde las opiniones se conversan fuera de las reuniones y existe una “falsa armonía”. Me parece que el trabajo gerencial implica tensionar a los integrantes del equipo pidiéndoles de manera explícita sus opiniones y afirmando sus puntos de vista. Incluso, creo que una buena práctica cuando se toma una decisión importante es pedirle a los colaboradores que digan explícitamente si están de acuerdo o no y quede registro de aquello, ya que no puede ser que cuando se llega a la conclusión que hubo una mala decisión (lo que solo se puede saber en el futuro)  un ejecutivo diga, “no, yo no estaba de acuerdo con esta decisión pero no me atreví a decirlo”, mejor como dicen en los matrimonios “hable ahora o calle para siempre”.

Tentación 5: La más importante de todas es el deseo de ser invulnerable. Los gerentes se sienten poderosos, por lo que sentirse vulnerables ante pares o subalternos no es agradable, creyendo que se perderá credibilidad ante el equipo próximo si estos no sienten temor  alguno de cuestionar sus ideas.

Recomendación: Alentar activamente a los subalternos a cuestionar las ideas del gerente. Esta es una manifestación de confianza y ellos responderán con respeto y honestidad y con deseo de ser vulnerables entre pares.

Hay un bonito trabajo de Peter Senge, llamado “Elogio del líder incompleto” donde habla de este tema, la fantasía del líder heroico, que se las sabe todas y es invulnerable. Ello es una fantasía, que además hace mucho daño a los equipos y las organizaciones. Menos hoy día en un mundo complejo y lleno de incertidumbre. El gerente tiene que asumir que no las sabe todas, que es vulnerable y que esa es precisamente su fortaleza al construir un equipo donde se debata y se discuta y las personas le puedan hacer preguntas, lo puedan cuestionar y puedan desafiar su poder, en pro de los resultados organizacionales.

El autor resume su modelo de esta forma: preferir la confianza a la invulnerabilidad, preferir el conflicto a la armonía, preferir la claridad a la incertidumbre, preferir la rendición de cuentas a la popularidad y preferir los resultados a la posición.

Creo que las tentaciones de Lencioni también son aplicables al trabajo del coach, podríamos decir “las tentaciones del coach”, cuidar la posición, el prestigio, la fama, en vez de acompañar al coachee en el logro de nuevos resultados, preferir el ser querido por el coachee, v/s el desafiarlo a hacerse responsable de sus acciones, buscar la certeza v/s invitar al aprendizaje que hay en la incertidumbre, buscar la armonía v/s el tensionar la relación exponiendo interpretaciones distintas con las que el coachee se incomode y , finalmente, actuar como gurú que se las sabe todas y dejar de conectarse con nuestra propia inseguridad, vulnerabilidad y humildad. Todo un desafío.