Peter Senge, nuevos roles del líder como diseñador, maestro y mayordomo

 

He citado a Peter Senge en este blog varias veces con anterioridad. A propósito de “La Quinta disciplina”, de la “Danza del cambio” y “El elogio del líder incompleto”. Ahora mismo tengo en mi escritorio “La Quinta disciplina en la práctica” para leerla en este periodo de cuarentena que nos encontramos.

Por ello que quisiera comentar un texto que encontré en https://sloanreview.mit.edu/article/the-leaders-new-work-building-learning-organizations/ escrito por Senge el año 1990 y que, si bien puede ser algo antiguo ya mantiene la actualidad de este autor, en cuanto a rescatar las ideas de aprendizaje organizacional, de crítica al liderazgo heroico, de tensión creativa y los nuevos roles de líder.

Senge propone la importancia que comprender como las organizaciones aprenden y aceleran el aprendizaje, necesidad cada vez más importante en un mundo cambiante y complejo. Esto lo lleva a distinguir el aprendizaje adaptativo del aprendizaje generativo. El primero relacionado solo con ajustarse a un mundo ya existente, en cambio el segundo, enfocado en desarrollar nuevas formas de mirar el mundo, centrado en expandir capacidades.

Creo que la idea de aprendizaje generativo sigue siendo muy potente. Aprendemos todo el tiempo y a cada rato y en este mundo VUCA que nos toca vivir se vuelve aún más relevante. Pero, no se trata solo de aprender para adaptarse a lo que ya existe, sino que se trata de aprender a aprender, de cambiar nuestros paradigmas, de mirar el mundo de otra manera. Además, no se trata sólo del aprendizaje individual, sino que se trata de generar aprendizajes compartidos, colectivos, aprendizaje organizacional.

Por otro lado, Senge critica la noción de liderazgo heroico tan predominante en nuestro paradigma del liderazgo que ve al líder como una persona especial, excepcional, que marca la dirección, toma decisiones claves, es capaz de tener una estrategia inspirada, energiza a los demás.

Ahora mismo estoy viendo una serie en netflix, muy popular, “New Amsterdam” donde se cuenta la vida del Director médico, una serie rápida, entretenida, pero, un líder heroico, que se las sabe todas, que no participa de reuniones, que no conversa de trabajo con nadie, que llega y el primer día despide a todos los cirujanos cardiacos y salva vidas por todos lados. Claro que tiene sus dolores, pero ellos no le hacen mella en ser el “superdoctor”

Es una fantasía, existe gente inteligente y con personalidad carismática y atractiva por supuesto. Pero y, eso es lo interesante, los hospitales y cualquier organización no se mueve solo por ello. Sino que por conversaciones, por acuerdos, por negociaciones, donde participa mucha gente. El liderazgo es un fenómeno que emerge en la dinámica social, no es un fenómeno individualista, de personas iluminadas.

En este sentido, Senge propone que la tarea del líder es generar tensión creativa, lo que significa gestionar una brecha entre la situación actual y la visión. No basta la visión, tampoco basta la pura realidad actual. Es una tensión entre ambas.

Los líderes que conducen con la tensión creativa consiguen mucha energía a partir de esta yuxtaposición, lo que queremos crear v/s la realidad actual. Esto es lo que moviliza a los equipos.

Dado entonces estas precisiones, la crítica al liderazgo heroico y la importancia de generar tensión creativa, propone Senge que emergen nuevos roles para los líderes, alejados del rol tradicional como el “jefe delos disparos”. Estos roles son:

1.- El líder como diseñador.

Se trata de un rol que ocurre detrás de la escena, cumplir una función de “arquitecto social”, un rol cuyos resultados aparecen en el futuro, un trabajo silencioso que no “cuadra” con aquellos que quieren controlar, ganar fama o estar en el centro de la acción.

¿Qué significa diseñador?, Senge propone tres significados distintos. El primero es diseñar las ideas que gobiernan el propósito, la visión y los valores fundamentales por los cuales las personas vivirán. El segundo es diseñar las políticas, estrategias y estructuras que traducen las ideas de orientación en decisiones de negocios. Y, la tercera es generar procesos de aprendizaje efectivos.

Este rol del líder me lleva a pensarlo como alguien reflexivo, orientado a lo importante en vez de lo urgente, conversador con los demás, propositivo pero, sobre todo, lejano al líder “bombero” que le gustan la adrenalina, los aplausos y las crisis.

2.- El líder como maestro.

Este segundo rol del líder no tiene nada que ver con la idea del líder como “experto autoritario” que enseña la visión correcta de la realidad. Se trata de estimular a todos en la organización a contar con una visión más profunda de la realidad actual, realizando para ello tareas de entrenamiento, guía, facilitación. Hoy podríamos decir de “coaching”

Este rol de maestro implica dice Senge, “traer a la superficie los modelos mentales de las personas sobre temas importantes”, los que suelen ser tácitos y tener un gran efecto en la organización. Al tocar estos modelos mentales aparecen nuevas posibilidades respecto del futuro.

A su vez, traer a la superficie los modelos mentales implica comenzar a ver acontecimientos, patrones y explicaciones sistémicas. Estas últimas son las importantes de ver.

Creo que, de nuevo, la invitación de Senge es que el líder se vea a sí mismo como una persona que estimula conversaciones más profundas, donde no se atacan puros síntomas, sino que se desarrolla una comprensión más profunda del mundo, de la estrategia y “del negocio”.

3.- El líder como mayordomo.

Senge propone que este es el rol más sutil del liderazgo, es una “cuestión de actitud”, la que es crítica para el aprendizaje organizacional.

Este sentido de líder como mayordomo, dice, opera en dos niveles: El primero es para las personas que lideran y el segundo es para el propósito o misión más grande que subyace en la empresa.

Respecto del primero es tener claro el impacto que produce el liderazgo en los demás, hacerse responsable del impacto que tienen los líderes, el que puede ser negativo en muchas ocasiones o positivo cuando se tiende en cuenta que en organizaciones de aprendizaje las personas son más vulnerables al haber un sentido de compromiso y propiedad compartida.

Y, respecto del segundo, sentirse parte de un propósito mayor que va más allá de la organización, formar parte de un propósito más poderoso, que los esfuerzos producirá organizaciones más productivas, capaces de lograr mayor éxito y satisfacción personal.

Entiendo que esta rol de mayordomo para Senge tiene que ver con cuidar a los equipos y con tener un sentido importante de propósito. Me recuerda ese cuento medioeval en que le preguntan a una persona que está haciendo y dice “picando piedras”, en cambio, cuando le preguntan a otro, dice “construyendo una catedral”. En ambos casos están motrizmente haciendo lo mismo, pero significativamente, realizando trabajos muy diferentes.

El autor concluye el texto invitando a construir nuevas habilidades de liderazgo, tres en concreto: construir visión compartida, desafiar modelos mentales y participar en el pensamiento sistémico, habilidades sobre las que se extiende profundamente en La Quinta disciplina por lo que no profundizaré en aquellas.

Cada vez me parece más poderosa la idea de cuestionar los liderazgos heroicos, aunque sean populares en las series de televisión y en el imaginario popular, el liderazgo es un fenómeno compartido, de equipos de personas que impulsan proyectos, de equipos de personas que generan una visión, de equipos de personas que movilizan a otras tras un determinado resultado. Por eso que Jesús convocó a sus doce apóstoles para cambiar el mundo.

Aprendizaje Organizacional y Capacitación

Las organizaciones gastan muchas veces importantes sumas en procesos de capacitación los que no necesariamente se traducen en mejoras de desempeño o de resultados. A veces se produce aprendizaje individual pero no se produce aprendizaje organizacional. Y si bien el aprendizaje individual es fundamental para el propio desarrollo de carrera de quien aprende y el aporte que este pueda realizar a la organización lo crucial es que esos aprendizajes se traduzcan en capacidades organizacionales, que la organización sepa hacer algo que otras no saben o sepa hacer algo mejor que otras.

En este capítulo nos moveremos entonces desde algunas ideas relacionadas con la importancia del aprendizaje organizacional, para luego caracterizar el aprendizaje y culminar con el proceso de RRHH llamado capacitación o entrenamiento.

Arie de Geus estudia las organizaciones longevas, aquellas que han permanecido largos años, como Shell donde trabajaba el mismo autor. Luego de identificar estas empresas, estudian los factores comunes que las caracterizaban, entre los que destacan sensibilidad al entorno, sentido de identidad, tolerancia y conservadurismo financiero.

De Geus reflexiona a partir de estas ideas acerca de la importancia del aprendizaje organizacional. Basándose en algunas ideas de Piaget sobre adaptación y acomodación propone que: “una compañía debe ver claramente que es lo que sucede en su entorno” de manera de “hacer cambios fundamentales y continuos en las estructuras internas”.

El aprendizaje no sólo ocurre en los individuos también ocurre en la organización en la medida que esta percibe el entorno y cambia sus comportamientos para ajustarse mejor a este entorno. Para que se produzca aprendizaje se requieren conversaciones que avancen por cuatro etapas. Ello se diagrama en el siguiente esquema

Dice de Geus, “la única ventaja sostenible  en el tiempo es la capacidad de la organización para aprender constantemente”.

Peter Senge toma varias de las ideas expuestas por De Geus y Argirys y publica su clásico trabajo “La quinta disciplina” donde expone el concepto de organización inteligente y las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional.

Utiliza el término “organización inteligente” para describir a una organización donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.

La organización inteligente se basa en cinco disciplinas: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida y aprendizaje en equipo. Dice Senge que es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, lo que es un desafío ya que es más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado, por eso que el pensamiento sistémico es la “quinta disciplina” ya que integra las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.

De acuerdo a esto entonces quisiera enfatizar la idea que las personas aprenden y ello tiene beneficio para sí mismas, su capital humano, sus carreras. Lo importante del aprendizaje de las personas en la organización no es únicamente la dimensión individual del aprendizaje sino que como este contribuye a generar organizaciones más ágiles, más innovadoras, más eficientes, más comprometidas o cualquier otra dimensión, es decir, como contribuye en lenguaje de Senge organizaciones más inteligentes.

¿Qué es el aprendizaje?

Hay muchísimos trabajos sobre este tema. Me gustaría citar a Cesar Grinstein quien en su libro “Conversar” propone que el aprendizaje es “expansión de la capacidad de acción efectiva” y luego agrega “permanente en el tiempo”, definición que se centra más en el saber cómo que en el saber que, como ha sido tradicionalmente considerado en la educación. En este sentido la definición de aprendizaje se acerca a las definiciones de competencia más que de mera calificación.

Decimos que alguien ha aprendido algo cuando es capaz de hacer (con cierta permanencia en el tiempo) algo en un dominio que antes era incapaz de hacerlo.

Todo aprendizaje tiene pasos y secuencias. Grinstein propone las siguientes:

Paso 1: Construir una visión:

Paso 2: Aceptar la brecha de competencia que existe entre la visión y la realidad.

Paso 3: Efectuar una declaración de incompetencia:

Paso 4: Tomar un compromiso con el aprendizaje:

De manera complementaria a Grinstein Rafael Echeverría y Julio Olalla, maestros del coaching ontológico proponen otros pasos para aprender:

Paso 1: Estableciendo un marco para el aprendizaje:

Paso 2: Mostrar el dominio de acción.

Paso 3: Introducir las distinciones que constituyen el nuevo dominio de acción:

Paso 4: Introducir nuevas acciones basadas en las nuevas distinciones:

Paso 5: Práctica y corporalización:

Este último paso me recuerda lo que propone Malcom Gladwell quien propone el concepto de las 10.000 horas para que alguien desarrolle maestría en algún campo. También me recuerda a un coach argentino que tuve la oportunidad de escuchar, quien además era mago y sostenía que para que algo parezca magia debe practicarse 800 veces. Podemos discutir si son 10 mil horas u 800 veces, lo que está claro es que “la práctica hace al maestro”.

La competencia no es todo o nada, existen niveles de destreza, algunas personas son más diestras o hábiles que otras. Me gusta la distinción que propone Fernando Flores para caracterizar los niveles de competencia en un determinado campo.

Principiante: Comienza a desarrollar una habilidad siguiendo las reglas dadas por un instructor. Estas reglas se corresponden con características del medio que permiten desarrollar las acciones adecuadas. El principiante no puede anticipar cómo actuar en situaciones donde no existan las reglas que ha memorizado.

Principiante Avanzado: Es una persona que comienza a actuar en un nuevo dominio bajo supervisión. No confía en sí mismo para actuar independientemente. Se apoya en las orientaciones y supervisión dadas por una persona competente que está dispuesta a contestar preguntas y a detectar problemas. Aprende a diagnosticar síntomas, características de la situación que no son fácilmente captadas por las reglas, pero que son indicadores importantes para el futuro.

Competente: Es alguien que puede realizar su trabajo independientemente, que puede anticipar y manejar problemas por sí misma. Normalmente, trabaja sin deliberar mucho sobre que hay que hacer y no necesita seguir reglas o instrucciones. Se desenvuelve bien bajo las prácticas estándares de su dominio de habilidades. Muestra lo que se llama “sabiduría práctica”.

Experto: No sólo realiza las prácticas estándares de un dominio con éxito, sino que se toma por garantizado ese nivel de desempeño. Otra gente lo reconoce como un experto en la materia. Produce resultados consistentemente superiores a los de los demás y se cataloga como “excelente”. Reconoce aspectos situacionales, complejos que permite dividir situaciones en clases, cada una con su propia estrategia para llegar a buen término.

Virtuoso: Persona que no sólo ejecuta su trabajo con excelencia sino que también aumenta la efectividad de aquellos que le rodean. Responde a situaciones estándares y a hechos inesperados sin deliberación, reglas o instrucciones. Es sensible a la situación. Se mueve dentro de una tradición de innovación, de ejecutantes competentes que cambian la práctica como respuesta a nuevos desafíos.

Maestro: Persona de excelencia histórica. Participa en la invención histórica del dominio donde actúa. Puede producir innovaciones radicales en las prácticas estándares del dominio, en las acciones habituales que los participantes en el dominio realizan, en la forma en que la realizan y en los resultados que producen.

Las personas que se desempeñan en una organización están siempre aprendiendo, ya sea de manera formal o informal, ya que aprender además de ser una característica propia de la condición humana es lo que les permite adaptarse al lugar de trabajo. Algunos aprendizajes servirán para el logro de resultados organizacionales, otros posiblemente o no contribuyan o incluso vayan contra los objetivos organizacionales.

Se tiene la idea que la empresa debiera emular la escuela o el colegio como lugar de aprendizaje, lo que deja fuera algunos contextos de aprendizaje que tienen lugar en cualquier organización.

Ernesto Gore distingue tres contextos de aprendizaje dentro de la organización, tres espacios distintos de oferta de aprendizaje: el formal, el no formal y el informal, cada uno de los cuales tiene dinámicas propias.

Sin olvidar entonces que en cualquier organización se dan enormes espacios de aprendizaje informal y no formal, el área de capacitación de cualquier empresa se hace cargo de actividades formales de entrenamiento. Generalmente pensamos en cursos, sin embargo, la capacitación formal puede ser mucho más que cursos en la empresa.

El mismo Ernesto Gore en otro trabajo, plantea que capacitación no es instalar una escuela en la empresa ya que existen al menos dos diferencias entre un proceso de formación en la escuela y uno de formación en el trabajo.

La primera es que esta última necesita modificar prácticas que se ejercitan en una organización en particular por lo que las actividades de capacitación en la empresa no son solo educación o entrenamiento sino que son “formas de intervención”. Dice “instalar o cambiar prácticas en el lugar de trabajo implica no solamente generar o construir nuevas habilidades, requiere también modificar los contextos que mantienen y alimentan las prácticas existentes, porque todo lo que se hace en una organización está sujeto a cierta coordinación entre personas y al seguimiento de pautas y expectativas recíprocas preestablecidas”.

Una segunda diferencia entre los procesos de formación en la escuela y la capacitación en la empresa es que en la primera suelen enseñarse cosas que ya se saben aunque no las sepan los alumnos aún, mientras que en la segunda es frecuente que buena parte de los contenidos sean a un tiempo insumo y producto de la capacitación. Esto implicará descubrir cómo enseñar un tema determinado de acuerdo a las características de la gente de la empresa y de su propia cultura. Por ello, muchas veces lo que las personas son capaces de hacer en una sala de clases después no pueden hacerlo en su lugar de trabajo.

A partir de esta distinción propone Ernesto Gore una matriz para diferenciar cuatro tipos de actividades de capacitación: curso, taller, sensibilización y construcción de equipos.

A partir de la distinción propuesta debe entenderse que cuando hablamos de “capacitación” no sólo hay que referirse a cursos que enseñan a hacer algo en un ambiente inespecífico, también debe usarse para describir intentos deliberados de generar capacidades organizativas, es decir, procesos que buscan que la organización pueda hacer cosas que antes no podía llevar a cabo.

Diagnosticar necesidades de capacitación en una empresa deja de ser un ejercicio de preguntarle a la gente que cursos quiere hacer este año para preguntarles a los mismos colaboradores o a sus jefaturas que necesitan aprender para desempeñar mejor su cargo, para superar las brechas que se hayan encontrado al efectuar prácticas de retroalimentación o que requieren aprender para aprovechar las oportunidades estratégicas que la organización enfrenta.

Muchas veces se le pregunta a los mismos colaboradores “que les gustaría aprender”, incluso usando bonitas encuestas. Dicha pregunta puede dar una buena lista de cursos que no sirven para nada a la organización y que sólo la llevan a gastar mal sus recursos.

Diagnosticar necesidades también significa aprender a pedirles a los proveedores de capacitación actividades específicas y bien diseñadas más que dejarse seducir por las ofertas de cursos que ofrecen estas empresas y que muchas veces a la organización no le sirven para nada.

También significa efectuar un diseño que se haga cargo del aprendizaje adulto, que no es igual que el aprendizaje de los niños o el de los jóvenes en la Universidad, que debe combinar actividades prácticas con presentación de distinciones, donde al final más allá de lo entretenido o aburrido que puedan ser, importa la transferencia que generen a los puestos de trabajo reales donde las personas se desempeñan.

Creo que en general las actividades de capacitación deben arrancarse de dos extremos, la actividad práctica – motivacional por un lado y la clase magistral por el otro. En el primer caso, para efectos de hacer algo entretenido se lleva a la gente outdoor, se tiran en balsa, saltan en paracaídas, bailan tango o cualquier otra actividad de alto impacto. Muchas personas se incomodan con estas actividades y con razón ya que se preguntan qué tiene que ver tirarse en balsa por un río con mi trabajo de analista de cuentas o con mi trabajo de vendedor técnico. La respuesta suele ser alguna obviedad del tipo “aprender a trabajar en equipo”. Algunos lo pasan bien (no todos, hay gente que se incomoda mucho) pero no queda muy claro que nada de lo vivido se transfiera al puesto de trabajo pasada la actividad.

Una variación de la anterior es la charla motivacional con un “speaker” que subió una montaña, que nadó con tiburones o que vivió algo excepcional. Más allá de la risa y el asombro no produce efecto en el día a día.

Y, el segundo caso es la clase magistral, tipo clase universitaria, donde para darle un aire docto se presentan trasparencias, el relator expone conceptos y divaga sobre teorías. La gente se aburre y se pregunta por el costo de oportunidad de estar ahí en vez de estar atendiendo su puesto de trabajo.

Un buen equilibrio entre práctica y distinciones conceptuales, con un buen uso del tiempo es para mí la regla general.

Kirkpatrick propuso hace muchísimos años una clasificación de la evaluación de las actividades de capacitación que contempla cuatro niveles. Según este mismo autor, ellos son:

Nivel 1 - Reacción: El grado en que los participantes encuentran a la capacitación favorable, atractiva y relevante para sus trabajos.

Nivel 2 - Aprendizaje: El grado en que los participantes adquieren el conocimiento objetivo, las habilidades, la actitud, la confianza y el compromiso basados en su participación en el entrenamiento.

Nivel 3 – Transferencia: El grado en el que los participantes aplican lo aprendido durante la capacitación cuando están de regreso en sus posiciones de trabajo.

Nivel 4 – Resultados: El grado en el que se producen los resultados esperados del programa y estos contribuyen al resultado más alto de la organización.

A mi entender el que sirve para poder pensar en aprendizaje organizacional es el nivel 3, el nivel de la transferencia. Si se realiza cualquier actividad que solo genera una reacción positiva o incluso genera aprendizaje para el participante pero no genera transferencia no tiene impacto organizacional.

Nada más serio que jugar para aprender. Capacitación a través de juegos.

He estado una semana en Buenos Aires, participando del curso de juegos que realiza la consultora Pitágoras. Generalmente utilizo muchos juegos en mis cursos de capacitación pero me he encontrado con que los juegos se empiezan a repetir y necesitaba aprender nuevas dinámicas y técnicas. Ha sido una semana fantástica, entretenida, integrando disfrute y aprendizaje junto con 21 personas inquietas y “jugadas”. Recomiendo este curso a quienes quieran realizarlo.

La consultora se especializa en capacitación a través de dinámicas y juegos y sus socios Patty Wilensky y José Zaritzky tienen la generosidad de enseñar sus técnicas para que otras personas puedan aplicarlas en actividades de capacitación. Valoro su entrega y disposición a compartir, algo no muy frecuente entre quienes cultivan un arte, que además tiene valor comercial.

He hecho algunas reflexiones durante el curso las que comparto en este post.

Las organizaciones requieren cada vez más que sus integrantes cuenten con competencias para realizar sus tareas de un modo efectivo. Cada vez las personas son más educadas formalmente y puede ocurrir que alguien recién llegado a la organización se encuentre completamente preparado. Sin embargo, en este último caso y en el caso de las personas que con trayectoria, necesariamente se produce alguna brecha entre las competencias que necesitan tener y las que realmente tienen.

Esta brecha de competencias puede ser de orden técnico o de orden transversal y, en ambos casos, la capacitación o entrenamiento es la solución organizacional que mejor permite subsanar la dificultad. Es cierto que muchas veces las propias personas se preocupan de “actualizar” sus competencias, lo que encuentro valioso e importante, sin embargo en otras ocasiones las personas esperan que la organización se haga cargo, ya sea por el costo que tiene la capacitación o porque será esta misma la que también se beneficiará de tener colaboradores mejor preparados.

Creo que para los profesionales de estos tiempos, la distinción entre competencias técnicas y transversales o genéricas, se hace cada vez más laxa, ya que una no puede ir sin la otra, las personas con gran competencia técnica, tienen que saber comunicarse, negociar, participar colaborativamente de equipos de trabajo, y otras habilidades "blandas". Por su lado, las personas con competencias transversales tienen que ser competentes técnicamente en su trabajo, no pueden sólo comunicarse, dialogar, cooperar, también tienen que conocer su trabajo, de alguna manera cultivar la "experticia" (ver artículo de este blog sobre expertos según Sveiby).

Hay muchas metodologías para realizar estas actividades y dependerá mucho del experto que realiza el curso la que elige. Lo que es necesario considerar es que cuando hablamos de capacitación de adultos (también puede ser interesante discutir si esto es aplicable a niños) las metodologías tradicionales “expositivas” no siempre tienen mucho impacto en los participantes, para quienes metodologías más activas resultan más entretenidas y pueden producir mayor transferencia del aprendizaje.

Por eso es que el juego puede ser un gran pretexto para aprender, se trate del juego que se trate. Entiendo que el juego no es lo importante sino que aquello que el juego permite, ya sea el aprendizaje de distinciones, ya sean las dinámicas que se producen durante su realización, ya sea la conversación posterior que los participantes realizan interna o colectivamente. En este sentido el juego es un pretexto para que en un grupo de personas pasen otras cosas que les permitan aprender.

A mi parecer el juego es una técnica de aprendizaje poderosa, pues se puede dirigir al hemisferio izquierdo o derecho, al consciente o inconsciente como diría la gente de orientación más psicoanalítica, mejor aún si se orienta simultáneamente a ambos.

Cuando se enfoca al hemisferio izquierdo o al aspecto consciente es valioso como conecta con el lenguaje, generando conversaciones acerca de procedimientos, acerca de reglas a acordar, acerca del modo en que trabajamos, generando acuerdos explícitos de trabajo entre las personas. Sin embargo, no se puede dejar de lado que muchas veces apunta al hemisferio derecho o inconsciente y el mismo hecho de jugar de un modo A y luego de un modo B, en sí mismo genera cambios o el hecho de experimentar algo nuevo, una nueva habilidad, un nuevo sentimiento, habilita a las personas “simbólicamente” a nuevas competencias en su trabajo. Esto ocurre porque para el “cuerpo” las experiencias sean de juego o de realidad, son todas reales.

Creo que lo anterior tiene una salvedad y es cuando el juego es “anecdótico”. He visto mucha empresa que contrata jornadas de capacitación, sobre todo, jornadas outdoor, en que la gente sólo recuerda haber jugado, haberse tirado en balsa, haber hecho paintball, haber hecho canopy o haber jugado con una cuerda o una pelota, sin realizar ningún tipo de integración con su experiencia laboral, ni con la transferencia que esas experiencias puedan tener al trabajo. Creo que eso no tiene valor como “capacitación laboral” y si como excusa para que la gente salga del trabajo a divertirse, sólo que ahí hablamos de otra cosa y no de desarrollo de competencias.

A mi parecer, es fundamental que cualquier juego o dinámica tenga un muy buen diseño respecto de cuál es su base conceptual, qué queremos que los participantes aprendan y que luego puedan transferir ese aprendizaje a su trabajo, ya sea conocimiento, habilidad o actitud. Esto supone que el facilitador del juego desarrolle dos habilidades diferentes, la primera conocer teoría, enfoques o modelos que puedan impactar en el trabajo y, segundo, facilitar de buen modo el juego para que se genere ese aprendizaje.

En relación a la primera habilidad, un facilitador de capacitación tiene que basar sus juegos en teorías o modelos que luego puedan transferirse al ámbito laboral real, no puede ser sólo sentido común, como que hay que “comunicarse mejor”, o es bueno “trabajar en equipo” o cosas parecidas. Al respecto, si se trata de comunicación podría ser relevante tratar que “escuchar es interpretar” y todas la prácticas que de ello se deriva o si se tratase de trabajo en equipo, la diferencia entre colaborar o competir.

En relación a la segunda habilidad, un facilitador de juegos de capacitación debe conocer sobre diseño, sobre dar instrucciones en forma clara, sobre motivar la participación, sobre cerrar los juegos y, finalmente, hacer el “rescate” o “bajada”, donde lleva a cabo la conexión entre el juego y la vida laboral. Algunas veces será necesario explicar un modelo antes de jugar, en otras será relevante explicarlo posteriormente, en otras ocasiones será necesario hacer preguntas abiertas a los participantes, en otros incluir un observador en el grupo que luego reporte lo que sucedió, etc.

La mayor facilidad o dificultad para jugar en actividades de capacitación tiene relación también con los estilos de aprendizaje de cada participante (ver artículo del blog sobre estilos de aprendizaje). Para algunos estilos el juego será la condición normal para aprender, en el caso de otros, será algo más lejano y más incómodo. Por eso el facilitador de un juego tiene que ser cuidadoso con la invitación a jugar, respetuoso con aquellos que se sienten incómodos, atento a limitar a quienes se sobreexponen, facilitando un contexto de respeto y cuidado.

Dejo algunas fotos, como recuerdo de esta actividad.

Peter Senge. La Quinta Disciplina

En la Universidad nunca escuché hablar de Peter Senge. Creo que la primera vez que escuché su nombre y me indicaron que leyera su libro “La Quinta Disciplina” fue cuando cursaba mi MBA el año 1999 o 2000 y el profesor Alfonso Cruz, nos indicó leer algunos capítulos. Inmediatamente quedé maravillado de su profundidad y de las intuiciones que planteaba el autor.

Por estos días realizando clases de magister y señalándole autores y libros a mis alumnos me desafiaron a que les indicara porque autor comenzar y les dije inmediatamente Senge, La Quinta Disciplina.

Originalmente publicado el año 1990 se ha convertido en un libro fundamental en el pensamiento sobre la gestión y creo que quien quiera que trabaje en el campo de los recursos humanos, desarrollo organizacional, liderazgo y coaching debiera leerlo o, al menos, conocer de su existencia, ya que sobre él se fundan muchas iniciativas posteriores y muchos autores toman como referencia las ideas expuestas en este libro. Basado en autores como Gregory Bateson (Pasos hacia una ecología de la mente) Chris Argyris (Conocimiento para la acción) o Arie de Geus (La empresa viviente) Senge realiza una síntesis muy novedosa para la época.

El autor comienza con la idea de las organizaciones inteligentes, organizaciones donde “la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”. Esta idea que hoy resulta muy frecuente no lo era tan así en esos años y Senge tiene la gracia de articular un modelo donde explica las “disciplinas” que convergen para construir tal organización inteligente.

La palabra disciplina tiene dos connotaciones que es bueno aclarar, la primera viene del campo artístico o deportivo, una disciplina es un área de experticia, algo así como el cultivo de un arte y, la segunda, tiene que ver con la “disciplina” entendida como método, sistema, algo así como “ ser disciplinado”. De ahí que cultivar las cinco disciplinas de la organización inteligente puede entenderse, al mismo tiempo, como cultivar cinco campos, de un modo metódico, para llegar a dominarlo o ser un aprendiz avanzado.

Es interesante como Senge se adelanta a una idea que es bien frecuente hoy en día y es que las organizaciones no pueden seguir a un “gran estratega”, donde hayan unos pocos que piensen y otros que obedezcan, más bien requiere que la gente en todos los niveles aprenda y se muestre entusiasmada, desplazando el foco en el “gran líder” por la idea de un liderazgo distribuido.

Me gusta la idea que tiene Senge del liderazgo, el que se opone a la noción “heroica” del mismo, noción que enfatiza la idea de un líder “sabelotodo”, cuya figura cambia por completo a las organizaciones. Senge más bien defiende la idea de un liderazgo distribuido, donde los líderes ejecutivos y operativos, comparten la visión con los “líderes de interconexión” y así ayudan a crear visión compartida y colaborar a que la organización dependa menos de los héroes, dejando de verse como víctimas, menos dependientes de las circunstancias y más creadores de lo que quieren que suceda.

Senge señala que las disciplinas de la organización inteligente son el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y la construcción de una visión compartida. Sobre cada una de estas disciplinas se estructura el libro, con capítulos específicos. De hecho en su segundo libro “La Quinta Disciplina en la práctica” profundiza en las mismas disciplinas, con prácticas, ejercicios y nuevas reflexiones.

En relación al pensamiento sistémico, dice Senge que es la quinta disciplina, que integra a las demás disciplinas en un todo integrado, que conecta teoría y práctica. En sus capítulos presenta notables intuiciones sobre sistemas, destacando, a mi modo de ver, la idea de demora y las “estructuras sistémicas”, modelos que independiente de los actores tienden a replicarse en muchos dominios y cuya comprensión entrega “palancas” a los consultores para saber  dónde operar para ayudar al sistema en su desarrollo. Algunas de estas estructuras son “límites de crecimiento” o “desplazamiento de la carga” y otros más, que al conocerlos en detalle permiten realizar muy buena consultoría o coaching con conciencia sistémica.

Cuando habla de “dominio personal”, no se refiere a la idea de dominar, sino que aclara que se refiere a un “dominio” como el que tiene el alfarero o el artesano sobre su alfarería. La gente con mucho dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan, abordando la vida como una obra de arte, consagrándose a un aprendizaje incesante. En este sentido, es una disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente en nuestra visión personal. En cierto sentido, esta disciplina enfatiza que para producir aprendizaje colectivo, tiene que haber primero aprendizaje personal.

En relación a los “modelos mentales” se enfoca en los “supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.  Solemos no tener conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten en nuestra conducta, por lo que sugiere revisarlos y conocerlos. De algún modo esto se conecta con la idea de paradigmas o “la teoría del observador” de Echeverría. Esta disciplina se enfoca en mirar “hacia adentro” y escrutar cuales son nuestra imágenes del mundo y como ellas afectan quienes somos y lo que hacemos, como limitación y como oportunidad. A partir de esta disciplina Senge enfatiza la importancia de las conversaciones abiertas, donde se equilibre indagación con persuasión.

La Construcción de una “visión compartida” se conecta con la idea que cuesta encontrar una organización que haya crecido sin que esta tenga alguna imagen del futuro que pretender crear. Dice que cuando hay una visión genuina la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Esta idea de la visión compartida se opone a la “visión personal” que muchos líderes tienen pero que son incapaces de traducir en algo colectivo.

Finalmente, el aprendizaje en equipo aborda la paradoja de que gerentes talentosos con un ci de 120 cada uno que sin embargo tienen uno colectivo de 63. Es evidente que los equipos pueden aprender y eso se observa en los equipos deportivos o artísticos y hay ejemplos dice de equipos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia colectiva. Ese es el desafío, ya que cuando los equipos aprenden de verdad generan resultados extraordinarios y sus integrantes crecen con mayor rapidez. Esta disciplina busca desarrollar diálogos, suspender supuestos y reconocer patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo.

Cada una de las disciplinas propuestas por Senge es interesante por sí misma y cada una de ellas puede ser un campo de aprendizaje, entrenamiento e intuiciones para el desarrollo de una organización inteligente. Yo las he mirado como temas para hacer consultoría o temas para realizar capacitación y su impacto es notorio. Los invito entonces a revisar este material y darse e gusto de aprender con este autor.

Consultor y consultoría.

Mi hijo de 10 años me preguntaba el otro día, cual era mi trabajo. La primera parte, la de profesor universitario la entendía claramente. Respecto de la segunda, consultor, con su sabiduría de niño concluyó.....”ah entonces te dedicas a dar consejos”, a lo que le respondí.....si, algo como eso.
 

Y, bueno, es cierto, la consultoría tiene mucho de dar consejos, aunque un buen consultor hace mucho más que eso.

Leí en internet (ver http://semanaeninternet.com/boletines/125006a.htm) que en un coloquio con un Premio Nobel de Economía un empresario que estaba entre el público quiso aprovechar la ocasión y le pidió un consejo sobre qué hacer ante la sombría perspectiva económica que había dibujado. Su respuesta fue que entendía la pregunta pero que le estaba pidiendo algo imposible pues él tenía por principio no dar nunca consejos: ¡siempre los cobraba!.  Esta es la base de la que dicen es la segunda profesión más antigua del mundo.
 

He estado revisando varios libros sobre consultoría y aquí van algunas distinciones sobre el campo de la consultoría.

Según Peter Block (ver “Consultoría sin fisuras”), un consultor es una persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo, un grupo o una organización, pero sin poder directo para efectuar los cambios o llevar los programas a la práctica”.

El consultor, por definición, carece de autoridad directa sobre nada que no sea su propio tiempo, su propio personal interno y la clase de servicio que ofrece.

De acuerdo a esto, en las organizaciones está lleno de consultores, aun cuando oficialmente no se llamen a si mismos de este modo. Cabe aquí citar a Henry Mintzberg (ver “El proceso estratégico”), quien en su análisis de la estructura organizacional distingue, además del ápice estratégico, la línea media y el núcleo operativo, las áreas de staff y la tecnoestructura. Estas dos últimas serían áreas de consultoría interna.
 

Lo que caracteriza a los consultores es su nivel de conocimientos y/o experiencia en alguna especialidad particular (informática, rrhh, contabilidad, legal, etc.), experiencia y conocimientos útiles para el cliente. Los consultores son expertos también en labores de “facilitación”, es decir, por medio de técnicas de diagnóstico y conversacionales, “limpiar la paja del trigo” y llegar a elaborar buenas interpretaciones de lo que le pasa al cliente, de modo tal de sacarlo del inmovilismo y moverlo a la acción.

 

Según Block, el consultor necesita tres clases de habilidades para hacer un buen trabajo:

-          Técnicas: conocimientos y experiencias sobre un tema determinado, su especialidad.

-          Relación interpersonal: Se refiere a cierta capacidad para traducir ideas a palabras, de escuchar, de brindar apoyo, de disentir razonablemente, etc.

-          De consultoría. Ser competentes en manejar las fases de una consultoría, con las habilidades requeridas en cada una de sus etapas.

 

Un cliente es quien recibe los consejos de un consultor. A veces el cliente es un sólo individuo, otras veces puede ser un grupo de trabajo, un departamento o una organización completa. En este sentido, siguiendo a Mintzberg, los gerentes (a nivel de la alta dirección o situados en otros niveles organizacionales) son los clientes de la consultoría.

El cliente recurre a la consultoría porque tiene un problema, una dificultad, que no puede o no saber resolver por si solo.  También recurre a la consultoría cuando quiere hacer las cosas mejor y no sabe como hacerlas, en cuyo caso requiere de alguien que le permita “interpretar” lo que le pasa.

Algunos autores distinguen clientes de usuarios. Estos últimos son personas que participan de la consultoría, pueden ser subordinados o paralelos al cliente, no han participado en la decisión de contratar al consultor y tienen que interactuar con este para el avance del proyecto de consultoría.

Los usuarios representan un importante factor político para la consultoría, ya que pueden apoyar o pueden bloquear la consultoría y, por lo tanto, el consultor debe desarrollar una estrategia para interactuar con ellos y lograr su apoyo.

La meta o producto de la consultoría es la intervención, que corresponde a cualquier acción que se tome en un sistema del cual no se forma parte. La intervención se produce en dos variantes:

-          Cualquier cambio de índole estructural, política o de procedimiento en la línea de una organización. Cambios a nivel de estrategia, estructura, cultura o procesos.

-          El resultado final por el cual una o muchas personas en la línea de la organización han aprendido algo nuevo, lo que implica que ahora hacen algo que antes no  sabían hacer lo que aumenta las “capacidades organizacionales” o lo hace de otro modo, logrando que la organización se adapte a su mundo de mejor modo. A esto se refiere Peter Senge (ver “La Quinta disciplina”) y otros autores cuando hablan de “aprendizaje organizacional” o de “aprendizaje transformacional”.

La consultoría sigue generalmente, un conjunto de pasos estándar que incluyen típicamente:

-          Negociación y establecimiento de un contrato. Cliente y consultor negocian en el plano formal los objetivos del proyecto, su alcance, recursos, participantes, actividades, etc. En el plano informal se verifican expectativas mutuas de comunicación, confianza y competencia.

-          Recopilación de datos y diagnóstico. El consultor por medio de diferentes técnicas diagnósticas busca datos que le permitan “tener clara la película” para identificar posibles caminos o acciones.

-          Información y decisión de actuar. Consultor y cliente vuelven a reunirse. El primero presenta su interpretación de la situación y propone distintos cursos de acción. El cliente decide cuál de ellos sigue.

-          Puesta en práctica. El consultor pone en práctica acciones coherentes con la decisión tomada en el paso anterior. Esto puede implicar movilizar personas que se desempeñan en la organización a fin de generar participación y aprendizaje.

-          Termino de la consultoría (o ampliación o reciclaje). El consultor cierra la consultoría con algún hito de cierre como una presentación o un informe. A veces, el cliente solicita ampliar la consultoría a otros ámbitos organizacionales. Otras veces la consultoría se redefine y se vuelve a iniciar el ciclo de consultoría.

La consultoría es por definición temporal y externa. La temporalidad la brinda el contrato, en el que se establece un marco de tiempo en que el consultor realizará su aporte. Es interesante que uno de los buenos libros sobre el tema se llame precisamente así, (Carlos Altschul. “Estar de paso”).
 

Es bueno señalar que es distinto ser externo que ser ajeno. Esto lo dice Carlos Abadía (“Soy consultor con perdón”). Una cosa es formar parte de una organización, ser empleado de ella lo que nos puede entregar pertenencia, pero no ser parte de los departamentos o unidades a las que atendemos como consultores, ser externos. Y esto tiene que ver con que un consultor para ser útil para su cliente necesita contar con perspectiva, ser capaz de mirar los problemas organizacionales de un modo distinto al que lo miran quienes están involucrados con ellos habitualmente, por lo que ser “externo” es un muy buen recurso.

 

Hay muchos otros temas relevantes a considerar en la consultoría como la construcción de confianza, la administración del poder, la discreción con el trabajo o los paradigmas con que opera el consultor (su teoría de la acción) temas que abordaré más adelante.

Así como soy un profesor feliz, soy un consultor feliz, me gusta lo que hago, me agrada sentir que en la medida que desarrollo aprendizaje y competencias puedo ponerlas al servicio de la organización que trabajo y de los clientes con que me relaciono, contribuyendo a que se logren mejor los resultados y las personas sientan que trabajan en mejores lugares. Esto no es fácil ya que las organizaciones son complejas (ver Jorge Etkin, "gestión de la complejidad en las organizaciones"), pero es un gran desafío permanente.

Descarriladores del liderazgo.

Hace tiempo atrás entré a la página de altoimpacto consultores (www.altoimpacto.cl) y bajé un paper sobre liderazgo. Amablemente Rodrigo del Campo, gerente de la empresa, me ha hecho llegar otros materiales sobre educación gerencial los que me han resultado especialmente inspiradores.

En la página de la consultora encontré un artículo muy interesante sobre los potenciales descarriladores del liderazgo, artículo que comento.

Las personas talentosas también fracasan y esto es un hecho más común de lo que normalmente se piensa. Lo que las diferencia es que consideran estos fracasos un aprendizaje y en vez de “echarle la culpa al empedrado” están dispuestas a revisar sus propias (in)competencias y mejorar para la próxima vez. En el ámbito del liderazgo, revisar porque se ha fracasado y aprender de la experiencia puede ser una gran oportunidad de mejoramiento.

En las organizaciones el impacto del buen o mal liderazgo es importante tanto en la productividad como en la satisfacción de sus integrantes. Buenos líderes contribuyen a mejores organizaciones, malos líderes llevan a que, en muchas ocasiones, la productividad y la insatisfacción sean la tónica organizacional.

Un caso interesante de comentar es el de los líderes que tienen altas competencias técnicas y, simultáneamente, una alta inadecuación personal, personas brillantes que al verse enfrentadas a situaciones de ansiedad, de exigencia, de presión, de incertidumbre, muestran lo peor de si, se transforman en jefes tóxicos o destructivos.

No estamos hablando de falta de liderazgo o falta de habilidades, sino que de comportamientos característicos que, como dice el paper, pueden degradar o neutralizar cualquier habilidad o competencia que un líder pueda poseer.

Ahora bien, este no es un tema sólo de los líderes, es un tema de cualquier ser humano. En situaciones límite o por efecto de la cultura, aparece el lado oscuro del liderazgo y entonces el líder se transforma en alguien negativo para la organización y para las personas que trabajan cerca de él.

Según la encuesta de desarrollo de Hogan, se pueden identificar estos descarriladores y, por lo tanto, al reconocerlos empezar un programa de apoyo, de coaching, con los líderes, para que administren mejor sus “lados oscuros”.

Según Hogan (ver www.altoimpacto.cl) los potenciales descarriladores son:

Categoría I: Alejarse de los demás cuando se presentan problemas interpersonales.

1.  Volátil: Personas que presentan variaciones significativas de estados de ánimo, son difíciles de complacer y parecen inconsistentes en sus reacciones. Se entusiasman fácilmente con las personas y proyectos, pero luego se decepcionan de ellos.

2.  Escéptico: Personas desconfiadas, altamente sensibles a la crítica y profundamente cuestionadoras de las verdaderas intenciones de los demás.

3.  Cauteloso: Reticentes a tomar iniciativa o asumir riesgos debido a miedo al fracaso o a la crítica. Buenos “ciudadanos corporativos”, pero que evitan innovar, ofrecer opiniones, asumir posiciones controversiales o tomar decisiones.

4.  Reservado: Tímidos, desconectados, poco comunicativos y faltos de interés en las emociones de los demás. Les cuesta trabajar en equipo, son reticentes a dar retroalimentación, son poco sensibles a las claves sociales y, a menudo, parecen intimidantes.

5.  Pasivo-Agresivo: Independientes, resistentes a la retroalimentación y que reaccionan negativamente (aunque no lo expresen) a las interrupciones o a las solicitudes de otras personas. Tienden a postergar las tareas, querer hacer las cosas a su manera y a su tiempo, y están poco dispuestos a ser parte de un equipo.

Categoría II: Confrontar a los demás cuando se presentan problemas interpersonales.

6.  Arrogante: Tienen una auto-confianza inusual, son reticentes a admitir sus debilidades o errores y tienen expectativas grandiosas. Suelen sentir que merecen un trato especial, les cuesta compartir el crédito por el trabajo bien hecho y pueden ser bastante demandantes, tener opinión acerca de todo y ser autorreferentes.

7.  Arriesgado: Amistosos y encantadores, pero impulsivos, llevados a sus ideas, manipuladores y explotadores. Les gusta desafiar los límites, ignorar los compromisos, tomar riesgos poco razonables y resisten aceptar la responsabilidad por los errores.

8.  Melodramático: Expresivos, dramáticos, distraíbles, buscan la atención y son desorganizados. Confunden la actividad con la productividad, son incapaces de permitir que otros hagan sugerencias y son intuitivos más que estratégicos en la toma de decisiones.

9.  Imaginativo: Creativos, excéntricos, poco prácticos y peculiares en los pensamientos e ideas. Evitan los detalles, se aburren fácilmente, no tienen conciencia de su impacto en otros y, a menudo, son incapaces de ver las limitaciones prácticas de sus sugerencias.

Categoría III: Acercarse a los demás cuando se presentan problemas interpersonales.

10. Perfeccionista: Meticulosos, críticos e inflexibles acerca de las reglas y procedimientos. Tienden a microgestionar a su gente, les cuesta delegar y tienen dificultades para establecer prioridades sensatas para sus subordinados y ellos mismos.

11. Servicial: Ansiosos por complacer, dependientes de la guía de otros, reticentes a tomar acción en forma independiente. Tienen dificultades para tomar decisiones por su propia cuenta, pueden no defender a sus subordinados y prometer más de lo que pueden entregar

Me gusta la distinción que hace Hogan entre identidad y reputación. La primera es la forma en que cada uno se ve a sí mismo. La segunda es la forma en que los demás nos ven. Esta es muy importante, ya que en el caso de la identidad suelen haber muchas cegueras y, en muchos casos, una apreciación de sí mismo benevolente. Por eso preguntarles a los demás, a un coach o consultor, que nos conozca y nos ayude a ver estos “lados oscuros” puede ser una gran experiencia de descubrimiento, de aprendizaje y de desarrollo, para ser un mejor líder, especialmente cuando se enfrentan situaciones difíciles.

Me acuerdo de un directivo con el que me tocó trabajar que se veía a si mismo con gran perfección, pero la opinión generalizada de los demás podría corresponder al tipo 2 Escéptico, desconfiado al máximo, altamente sensible a la crítica (incluso positiva), paranoico respecto de las intenciones de los demás.  Desarrollar con él una relación positiva y mostrarle este descarrilador le habría servido enormemente para hacer mejor su trabajo y disminuir el sufrimiento de quienes lo rodean.

He ido aprendiendo que aquí hay mucho espacio para el coaching ejecutivo, mostrar las fortalezas, el lado luminoso del liderazgo y también mostrar, con cariño, los lados oscuros, de modo que haya mayor equilibrio.

Esto también es valioso para el coach, nuestro lado luminoso y nuestros propios lados oscuros, frente a los cuales también podemos tener cegueras. Vaya que tenemos mucho que aprender.

Referencia: http://www.altoimpacto.com/%C2%BFcuales-son-sus-potenciales-descarriladores