Comunicación no violenta por Marshall Rosenbreg

 

He leído este libro durante estos últimos días, recomendado por mi alumna Barbara Mancilla, a propósito de contar con más distinciones para acompañar a grupos en conflicto o equipos que necesitan mi apoyo como coach o consultor.

Rosenberg explica al inicio de su trabajo cuales fueron las inquietudes que lo llevaron a investigar este tema y elaborar un método para comunicarse de manera no violenta. Al respecto narra sus vivencias en Detroit, en su infancia, cuando tuvieron lugar enfrentamientos raciales con numerosos muertos. A partir de ello dice que analiza dos preguntas: ¿Qué nos ocurre que nos desconecta de nuestra naturaleza solidaria y nos lleva a comportarnos de manera violenta y abusiva? y ¿Por qué algunas personas son consecuentes con esta actitud solidaria incluso en las circunstancias más adversas?

Por supuesto que el problema de la agresividad o la violencia tiene muchísimas explicaciones. Se trata de un fenómeno complejo. Sin embargo, para Rosenberg uno de los factores centrales para actuar sobre la violencia y estimular la compasividad es el lenguaje, el uso que hacemos de las palabras, ya que las palabras pueden ofender o herir a los demás y a nosotros mismos incluso.

En mi opinión esto es muy coherente con la noción del lenguaje como algo generativo como señala el enfoque ontológico, donde el lenguaje es capaz de generar realidades que antes no existían y afectar por ello la emocionalidad y las relaciones.

Dice Rosenberg que la comunicación no violenta (CNV) nos orienta a reestructurar nuestra forma de expresarnos y de escuchar a los demás. Se trata de un método simple, con un gran poder de transformación. No es nada nuevo, sino que es una propuesta que toma elementos de la comunicación y permite contar con más recursos para, como dice él, ser más compasivos en nuestras relaciones.

Para el autor existen ciertas formas de lenguaje y de comunicación que contribuyen a que nos comportemos de manera violenta con los demás, las llama “comunicación que aliena la vida”. Entre ellas se incluyen: (1) los juicios moralistas que suponen un actitud errónea o malvada por parte de aquellas personas que no actúan de acuerdo con nuestros valores, (2) Uso de comparaciones, (3) Negación de la responsabilidad, que incluye frases como “tener que” o “me haces sentir” y (4) la expresión de nuestros deseos expuestas como exigencias.

El modelo de comunicación no violenta tiene 4 componentes que explica con profundidad en el libro. Estos son:

Componente 1: Observar sin evaluar.

Se requiere aprender a separar la observación y la evaluación. Necesitamos aprender a observar claramente aquello que vemos, oímos o tocamos que afecta a nuestro bienestar, sin mezclarlo con una evaluación. No es que podamos ser totalmente objetivos ni nos abstengamos de hacer evaluaciones, lo importante es poder mantener una separación entre observaciones y evaluaciones.

Podríamos decir que una cosa son los hechos o datos y otra son las interpretaciones que hacemos de ellos. La CNV rechaza las generalizaciones estáticas, por lo que propone que las evaluaciones deban basarse en observaciones específicas del momento y del contexto.

A continuación, se presenta un catálogo que sirve para distinguir observaciones de evaluaciones:

Uso del verbo «ser» sin indicar si la persona que evalúa acepta o no la responsabilidad de la evaluación.

Uso de verbos con connotaciones evaluativas.

Dar por sentado que inferencias que uno hace de las ideas, los sentimientos, los proyectos y los deseos de otra persona son las únicas posibles.

Confundir una predicción con una certeza.

No ser específico al citar ejemplos.

Usar palabras que implican habilidad sin precisar que se hace una evaluación.

Usar adverbios y adjetivos de maneras que no indiquen que se hace una evaluación.

Componente 2: Identificar y expresar los sentimientos.

Este componente se enfoca en expresar como nos sentimos, para lo cual es necesario ser capaces de identificar nuestras emociones y sentimientos. Muchas veces tenemos más vocabulario para juzgar que para describir nuestras emociones, por lo que es crucial ser capaces de ampliar nuestro vocabulario emocional.

A continuación, se presenta una lista de sentimientos posibles cuando nuestras necesidades están insatisfechas:

Abatido - abrumado–aburrido - acobardado - acongojado - afligido - agitado - agobiado -  agotado -  alarmado - aletargado - alterado - amargado - angustiado - ansioso - apagado - apático - apenado - aprensivo - arrepentido - asqueado - asustado - atemorizado - aterrado - aterrorizado - aturdido - avergonzado - cansado - celoso - confuso - conmocionado - consternado - contrariado - culpable - débil - decaído - decepcionado - defraudado - deprimido - derrotado - desalentado - desamparado - desanimado - desazonado - desconcertado - desconfiado - desconsolado - descontento - descorazonado - desdichado - desencantado - desengañado - desesperado - desesperanzado - desgraciado - desilusionado - destrozado - desvalido - disgustado - distanciado - dolido - enfadado - enfurecido - enojado - escandalizado - escéptico - estancado - exasperado - fastidiado - fatigado - frío - frustrado - furioso - hastiado - herido - horrorizado - hostil - impaciente - impotente - incapaz - incómodo - indeciso - indefenso - indiferente - indignado - inestable - infeliz - inferior - inquieto - inseguro - intranquilo - inútil - irritado - malhumorado - melancólico - molesto - mortificado - nervioso - paralizado - pasivo - perezoso - perplejo - perturbado - pesimista - postrado - preocupado - reacio - receloso - rencoroso - resentido - retraído - sobresaltado - solo - susceptible - temeroso - tenso - trastornado - triste - vencido

Componente 3: Asumir la responsabilidad de nuestros sentimientos.

La CNV potencia la conciencia que aquello que dicen o hacen los demás puede ser el estímulo, pero nunca la causa de nuestros sentimientos. Nuestros sentimientos son el resultado de cómo elegimos tomarnos lo que dicen y hacen los demás y también de nuestras necesidades y expectativas particulares en ese momento.

Cuando una persona nos transmite un mensaje negativo tenemos cuatro opciones con respecto a la manera de recibirlo: (1) tomárnoslo de manera personal, captando en él acusaciones y críticas, (2) echar la culpa al interlocutor, (3) ver con claridad nuestros sentimientos y necesidades y (4) iluminar los sentimientos y necesidades de la otra persona en ese momento según ella misma lo expresa.

Por ello la CNV se centra a que en lugar de culpar a la otra persona por lo que sentimos, aceptamos la responsabilidad que nos corresponde reconociendo nuestras necesidades, deseos, expectativas, valores e ideas.

A continuación, se presentan algunas necesidades humanas que todos compartimos:

Componente 4: Hacemos peticiones específicas para enriquecer nuestra vida.

Este ultimo componente se trata de pedir a los demás, de pedir efectivamente, usando un lenguaje positivo. Por ello es crucial evitar las formas vagas, abstractas o ambiguas.

No es lo mismo pedir que exigir y esto ultimo se reconoce cuando quien no cumple teme ser objeto de alguna recriminación o castigo, por lo que frente a una exigencia no quedan más opciones que mostrarse sumiso o rebelde.

 

La comunicación no violenta consiste en expresar de manera muy clara ya sea verbalmente o por otros medios, información sobre los cuatro componentes y en recibir de las otras personas información sobre esos mismos cuatro componentes.

Para el autor, “cuando centramos nuestra atención en los aspectos citados y ayudamos a los demás a hacer lo mismo, establecemos una corriente de comunicación que discurre en ambos sentidos y se manifiesta de una manera natural: observo, siento y averiguo qué necesito, qué me hace falta para enriquecer mi vida; qué observas, qué sientes y necesitas, qué te hace falta para enriquecer tu vida.

El modelo de Rosenberg me lleva a varias reflexiones.

1 La importancia de hacer una buena distinción entre los hechos y las interpretaciones. Tal como dice la ontología del lenguaje, vivimos en mundos interpretativos y hacemos interpretaciones frecuentemente, lo importante es hacernos cargo de nuestras interpretaciones y reconocer que ellas pueden ser sesgadas, injustas, defectuosas y, en definitiva, cerrarnos posibilidades en vez de abrírnoslas.

2 La importancia de contar con más vocabulario emocional. Creo que esto es especialmente un tema para los varones, sobre todo si somos de generaciones mayores, ya que nuestra educación no nos ha enseñado a distinguir nuestras emociones y solemos incluso asociarlas con debilidad, luego aquí tenemos otro gran espacio de aprendizaje.

3  Aprender a hacernos responsables de nuestras emociones. No es correcto decir que “por tu culpa me enojo”, sino que mas bien debiera ser a propósito de que llegaste tarde me enojo. Y así como me enojo, podría dolerme, podría ofenderme, podría sentirme triste y otra gran variedad de emociones posibles.

4 Aprender a pedir y aceptar que frente a una petición el no es una respuesta posible. 

Los cinco arrepentimientos de las personas que están cerca de morir por Bronnie Ware

 

Cómo me pasa muchas veces, no me acuerdo muy bien quien me dio la recomendación de leer el libro de Bronnie Ware, además se trata de un tema que escapa un poco del tenor habitual de este blog dedicado a temas de RRHH, DO, liderazgo y coaching. Sin embargo, qué tema más pertinente para la gestión de personas que la muerte, ya que como decía Neruda “De cuando en cuando y a lo lejos hay que darse un baño de tumba”, para constatar que hagamos lo que hagamos nos vamos a morir y es importante dejar un legado, construir nuestros sueños y como dice el movimiento scout “dejar el mundo un poco mejor que como lo encontramos”.

Por supuesto que, como vivimos en mundos interpretativos, recordar nuestra mortalidad puede llevarnos a adoptar una posición de hacer lo que queramos sin medir consecuencias, algo así como “lo comido y lo bailado no nos lo quita nadie” o llevarnos a un nihilismo existencial en que nada importa, caminando hacia el sinsentido y la resignación vital. Yo prefiero verlo como un recuerdo constante de la importancia de tener un propósito y darle valor a la vida.

La autora, cuenta sobre su trabajo de cuidadora en Australia de personas con enfermedades terminales y las conversaciones que sostiene con ellas antes que fallezcan, preguntándoles ¿de qué se arrepienten? No se trata de una investigación científica con una muestra significativa ni intervalos de confianza, para nada. Se trata de una indagación humana, pudiéramos decir cualitativa y fenomenológica.

¿Qué descubre? Encuentra que las personas que se van a morir tienen cinco lamentos o arrepentimientos. Qué bueno escucharlos ahora que, aparentemente, tenemos mucha vida por delante, ya que ello nos permite mantener el rumbo y enmendarlo si lo perdemos. Claro que decir que tenemos mucha vida por delante es una ironía, ya que en cualquier momento, incluso inesperadamente nos “visita la parca” y “emprendemos el camino a los avernos”. Esto me recuerda la hermosa canción de Serrat “Mediterráneo”: “Ay, si un día para mi mal viene a buscarme la parca, empujad al mar mi barca con un levante otoñal y dejad que el temporal desguace sus alas blancas y a mí enterradme sin duelo entre la playa y el cielo”

Vuelvo a las reflexiones de Bronnie, ¿de qué se arrepienten las personas por morir?

1 Ojalá hubiese tenido el valor de vivir una vida más acorde con mi forma de ser, no la que otros esperaban de mí.

2 Ojalá no hubiese trabajado tanto.

3 Ojalá hubiese tenido el valor de expresar mis sentimientos.

4 Ojala no hubiese perdido con contacto con mis amigos.

5 Ojalá me hubiese permitido ser feliz.

Recuerdo una vez haberle escuchado al gran coach Marco Leone que todos los modelos de coaching sirven si son capaces de cuestionar nuestros modelos mentales y hacernos más libres. Su reflexión me lleva a pensar cuánto tiempo gastamos (algunas personas más y otras menos) en la vida tratando de complacer a otros, nuestros padres, nuestros abuelos, la pareja, los hijos, los hermanos, o a un otro generalizado vago y difuso como “los demás” perdiendo en el camino respecto de nuestros sueños y respecto de nuestro deseo genuino de ser quienes somos por agradar a los demás.

También me hace mucho sentido el segundo lamento, con el que me siento especialmente identificado, para qué trabajar tanto, postergando con ello la vida diciendo algo así como “en el futuro, en algún momento disfrutaré de lo que me gusta, de quienes me quieren y a quienes quiero” y cosas parecidas o, peor aún, trabajando por comprar bienes materiales para impresionar a otras personas que no nos conocen ni les importamos, muchas veces en un afán consumista desmedido. Creo que aquí hay un gran aprendizaje, sobre todo para los hombres, graduar nuestra dedicación al trabajo y no perdernos en el camino.

Creo que cada uno de los lamentos expuestos por la autora da para largas reflexiones y conversaciones, especialmente con los amigos y seres queridos, sobre la felicidad, sobre los sentimientos, sobre las amistades profundas y verdaderas.

Sin querer ser grave, aunque la muerte es un asunto serio y trascendente me puse a buscar canciones en internet y descubrí que incluso Wikipedia tiene una página sobre el tema. En mi opinión, una gran canción para cerrar, el show debe continuar, por Queen.

Modo Creativo (Educación emocional del adulto) por Lucas Malaisi

En el marco del Diplomado en Educación emocional que estoy cursando online con Flich (Fundación Liderazgo Chile) tuve una entretenida charla de Lucas Malaisi, psicólogo argentino que trabaja en el ámbito de la educación emocional. Llegué a este diplomado por la recomendación de mi querida alumna Bárbara Mancilla de Calama, quien me sugirió lo revisará y en mi afán de reciclarme y seguir aprendiendo aquí estoy embarcado en este entretenido programa.

Bueno, como decía, tuve una entretenida charla de Lucas, quien además recomendaba su libro “Modo creativo”. Aproveché estos días de vacaciones de invierno de leerlo y ha sido grato leerlo, reflexionar sobre mi propio modo creativo y pensar en cómo en llevar sus ideas a mis prácticas.

Comienza rescatando el valor de las emociones como “sexto sentido”. Dice “Las emociones son la brújula existencial que indica el camino único de cada cual, pues constituyen señales únicas de quienes somos y quienes queremos ser”.

Por supuesto que en nuestra tradición racionalista, “cogito ergo sum” las emociones han sido bastante desvalorizadas como algo menor o insignificante, sin embargo, más que pasarnos al otro extremo de despreciar los aspectos racionales o cognitivos, la idea de integrar mejor lo emocional – racional es crucial para, en definitiva, ser personas más integradas y más plenas.

Las emociones tienen una gran relación con el desempeño en cualquier dominio, ya sea el deporte, un examen universitario, la actividad sexual y otros ámbitos de la vida. Dice “cuando estamos enojados, atemorizados, angustiados, verificamos que (en la mayoría de las personas) es casi imposible estudiar, dormir, disfrutar de la actividad sexual, comprender, comer, recordar, etc”. Ninguna conducta está libre de la influencia de las emociones, por lo que en ciertos estados emocionales como miedo, ira, estrés y otras nos vemos imposibilitados de tener un buen desempeño en actividades que pueden ser simples y que normalmente realizamos adecuadamente cuando estamos en otro estado emocional como calma, concentración, relajo, etc.

Estas palabras y reflexiones del autor me hacen pensar en los estudiantes de Derecho de la Universidad con los que trabajo en la preparación de sus exámenes de grado, quienes normalmente comentan la angustia que les supone la rendición de este examen, que efectivamente significa que al darlo con ansiedad, temor e inseguridad no aparece disponible ni los conocimientos ni el razonamiento que necesitan.

A partir de la relación entre desempeño y emociones, Lucas presenta una distinción que me ha parecido simple y poderosa, el modo de funcionamiento “defensa” o “creativo”.

1 El Modo defensa: Modo que se activa en ciertas condiciones emocionales (enojo, vergüenza, culpa, miedo, tristeza, disgusto, envidia, ansiedad, angustia entre otras) y nos prepara para la respuesta “lucha – huida – parálisis”. Este modo nos prepara para esas tres acciones luchar, huir o paralizarnos. Por supuesto que ello debe haber sido muy útil en épocas pretéritas de la humanidad cuando efectivamente frente a un depredador u otras tribus hostiles había que hacer eso: luchar, huir o paralizarnos para sobrevivir. Se trataba de una reacción adaptativa que capacita para esas conductas pero discapacita para estudiar, comprender, tener sexo, disfrutar, recordar, ponerse creativo, etc.

2 El modo creativo: Se trata un modo completamente distinto al modo defensa, un modo orientado a conservar y restablecer la energía, regulando y activando los sistemas digestivo, inmunológico y sexual, además del sueño, la creatividad, la memoria y la inteligencia. El modo creativo se activa por emociones que vivenciamos como placenteras: alegría, amor, felicidad, tranquilidad, dicha, seguridad, entusiasmo, etc. Estas emociones informan que no hay peligro, que hay seguridad y confianza.

Lucas da una larga explicación biológica acerca de ambos estados en relación al trabajo de la amígdala, las hormonas y el sistema simpático y parasimpático. No quisiera perderme en la explicación biológica, sino que destacar como estos dos modos nos acaecen y cuán importante parecer ser hoy día, al menos en el ámbito laboral, estar en modo creativo y no en modo supervivencia. Ninguno de los modos es mejor que otro, ambos sirven dependiendo de las circunstancias. Dice “ante una situación de emergencia el modo defensa es definitivamente adaptativo, mientras que para la vida y los desafíos cotidianos del siglo XXI el modo creativo es mejor.

Vuelvo a acordarme de mis estudiantes de Derecho y claro, en un examen de grado necesitan estar en modo creativo, lúcidos, inteligentes, con acceso a la memoria y, dada la interpretación amenazante del examen están en modo defensa por lo que no es raro que algunos de ellos les vaya mal. Necesitan estar en modo creativo y están en modo defensa, ¡vaya contradicción!

Luego, ¿Cómo activar el modo creativo? Creo que esa es la gran pregunta. Y el autor, dedica la segunda parte del libro a este tema. Su respuesta es que lo que activa el modo creativo o el modo defensa son solo dos cosas: los pensamientos y la acción o motricidad.

Respecto del pensamiento: El 90% de la comunicación que tenemos los seres humanos es con nosotros mismos, inmersos en nuestro “autodiálogo”. Según sea la calidad de esta conversación interna será como nos sentiremos. Dice “la forma en que te tratás a vos mismo determina la calidad de tu vida. Podes alentarte y motivarte, como también criticarte hasta desmoralizarte  conseguir destruirte”.

¿Cómo es que el pensamiento genera emociones? A partir de las evaluaciones constantes que hacemos de las circunstancias. Cuando evaluamos el mundo como terrible, pésimo, muy malo, sobre todo si lo hacemos a cada rato así, nos ponemos en un modo defensa. Existe una plena correspondencia entre el modo de clasificar los hechos y la intensidad de la emoción que esta clasificación produce.

Los pensamientos son expresiones de algo más estable que son las creencias o paradigmas. Lo que nos decimos a nosotros mismos son la manifestación de nuestro sistema de creencias, de modo que si cambiamos nuestras creencias, cambiamos nuestro dialogo interno y, por lo tanto, cambian nuestras emociones.

¿Cómo aprendemos las creencias? Fundamentalmente cuatro maneras: la crianza, la experiencia, el conocimiento y la focalización o visualización.

Por supuesto que estas ideas tienen mucha conexión con los planteamientos de Albert Ellis y la terapia racional emotiva o con las ideas de Aarón Beck y la terapia cognitiva. Nunca he sido psicólogo clínico pero me acuerdo de esos enfoques y me parecen muy coherentes con lo que propone Lucas. También me parecen coherentes con muchos de los conceptos del coaching, sobre todo con la noción de observador – acción – resultados. Como el “observador” representado por los paradigmas, modelos mentales, creencias maestras y conceptos parecidos determina las conductas que tenemos luego en el mundo, por lo que si cambia el observador, como cambian las emociones, en este caso.

Respecto de la corporalidad: Según cómo usemos nuestro cuerpo será en parte, como nos sentiremos. Todo lo que involucre el movimiento genera cambios en nuestro patrón de respiración, lo que a su vez modifica la compostura química de la sangre, provocando cambios en los estados emocionales.

También se habla de la corporalidad no solo en cuanto a actividad física, también se habla de ella en cuanto a cómo se utiliza el cuerpo cotidianamente, posturas, gestos, sonrisas, motricidad, etc

Creo que este planteamiento del autor tiene interesantes derivadas en cuanto a que muchas actividades corporales como bailar, meditar, caminar, hacer deporte, relajación y otras afectan claramente hacia emociones relacionadas con el bienestar.

No me caracterizo por ser un deportista, soy bastante sedentario, pero reconozco que salir a caminar, como lo ha hecho mi padre toda la vida, tiene un efecto energizador muy grande en mí.

Me imagino que para activar el modo creativo ambas prácticas sirven, cambiar los pensamientos, cambiar la corporalidad. En algunas personas la entrada será más fácil por uno que por el otro pero ambos son caminos para el cambio emocional.

Vuelvo entonces a mis queridos alumnos de Derecho. Trabajar para llegar en modo creativo al examen, revisando los “autodiálogos” que tienen constantemente y que los tiran para abajo, trabajar en nuevas prácticas corporales que los lleven a otra emocionalidad, salir de la ansiedad y la angustia y llegar en un estado de mayor relajo a su examen.

“Modo creativo”, lleno de ideas valiosas, lleno de sugerencias de ejercicios y, sobre todo, una invitación 

Sólo los paranoides sobreviven (por Andrew S. Grove)

 

Escrito en primera persona por el CEO de Intel el año 1988, cuando muchas de las cosas que hoy nos resultan familiares como celulares, internet, banda ancha y muchísimas más no eran parte de panorama. Sin embargo, me parece fresco, ágil y sincero, ya que habla en primera persona de las dificultades vividas en su cargo, reflexionando acerca de desafíos estratégicos y aprendizajes.

En el capítulo 1 habla de una crisis vivida por Intel cuando ofrecieron al mercado los microprocesadores pentium y tuvieron algunas dificultades con su desempeño. A partir de esta crisis alude a cuatro conceptos importantes que me gustaría exponer y luego comentar: fuerzas que afectan a una empresa, noción de inflexión estratégica, ruidos y señales y por qué a los ejecutivos les cuesta tanto hacer frente a la inflexión estratégica.

1 Fuerzas que afectan a una empresa:

Un ejecutivo debe analizar permanentemente las fuerzas que determinan el bienestar de la empresa. Estas fuerzas son:

Fundamentalmente se refiere a las fuerzas propuestas por Porter (poder, vigor y competencia de: competidores actuales, competidores potenciales, clientes, proveedores, potenciales sustitutos y complementadores). Los complementadores son otras empresas, a las que los clientes compran productos complementarios. Los productos de una empresa funcionan mejor, y a veces solo así funcionan con otro producto de otra empresa.

(La imagen es del libro de Grove y viene con un error, ya que repite dos veces competidores existentes, falta proveedores)

2 Concepto de inflexión estratégica:

Con este concepto se refiere a la posibilidad que, en el marco anterior de fuerzas competitivas, puede ocurrir un cambio en la forma en que se comporta cierto elemento, el que adquiere una magnitud mayor que lo que la empresa está acostumbrada a soportar, tornándose todo impredecible. Se pasa de un viento a un tifón. A este cambio lo llama, un cambio 10X, queriendo decir que la fuerza ha llegado a ser 10 veces mayor de lo que era antes. Este concepto lo expresa en el esquema:

Estos cambios son enormes, en la empresa pasan cosas que no pasaron nunca antes. Nada es igual, la empresa no responde como antes. Luego, un punto de inflexión  estratégico se produce allí donde el antiguo cuadro estratégico desaparece para dar lugar a uno nuevo. El equilibrio de fuerzas se desplaza desde una “vieja estructura” y desde las antiguas maneras de hacer negocios y competir a formas nuevas.

Es difícil saber cuándo ocurre el punto de inflexión pero se reconoce por etapas. Al principio se tiene la perturbadora sensación de que algo es diferente, las cosas no funcionan como antes (con clientes, con proveedores, etc). Luego hay una creciente disonancia entre lo que la compañía cree estar haciendo y lo que realmente pasa en las entrañas mismas de la organización (algún nivel de caos). Finalmente, surge un nuevo marco de trabajo, una nueva serie de datos, un nuevo conjunto de acciones. Este proceso puede durar un año o una década.

3 Ruidos y señales

Una organización enfrenta permanentemente situaciones de cambio. ¿Cómo saber cuándo se está frente a un punto de inflexión?. A veces el evento que señala un punto con estas características es muy claro. Otras veces ello no es así y muchas veces los puntos de inflexión estratégica se aproximan “de manera felina”. Y muchas veces no se los ve hasta que se pueden contemplar los hechos retrospectivamente.

Su recomendación es hacerse siempre la pregunta frente a cualquier evento que ocurra. ¿Esto es un ruido o una señal?

Además recomienda escuchar a las “casandras”. Una casandra es alguien que está en el nivel medio del management, están en la línea de fuego de la empresa, interactúan con los clientes, conocen a los proveedores, están en contacto con los competidores. Pasan tiempo “afuera”, a diferencia de los altos ejecutivos “parapetados en sus oficinas más o menos fortificadas”. No hay que discutir con las casandras, hay que escucharlas, enterarse de lo que saben. Hablar con ellas es una inversión para informarse sobre lo que sucede en la distante periferia de la empresa.

Una vez que se han identificado señales, Grove recomienda debates amplios e intensivos. Dice “mientras más complejas son las cuestiones que debemos encarar, más niveles de management deben estar involucrados, porque los managers de distintos estratos aportan puntos de vista completamente diferentes”. El debate puede incluir a personas externas a la empresa: clientes y socios que tienen diferentes áreas de conocimiento y pericia y con intereses diferentes. Estos debates requieren tiempo y energía intelectual, así como intuición y coraje. En su opinión también requieren hacerse con “miedo”, en el sentido de tener miedo que cambien las reglas del juego y quedarse fuera para “controlar las pantallas de radar”.

4 ¿Por qué cuesta tanto?

Todo lo relatado anteriormente me parece impecable desde una perspectiva estratégica. Analizar el entorno, darse cuenta de las señales de una inflexión que lo cambia todo y luego actuar.

Esta es la mejor parte del trabajo de Andrew Grove, ya que con altura de miras y con su experiencia habla de porqué a los ejecutivos le cuesta tanto darse cuenta de las señales, no caer en la negación y actuar de un modo que cambia el curso de los acontecimientos.

Y su respuesta sale del análisis estratégico y se concentra en “el mundo emocional”. Se trata según él de cómo reaccionan las personas emocionalmente ante las crisis. Dice “los hombres de negocios también seres humanos, tienen emociones y muchas de sus emociones están absolutamente ligadas a la identidad y al bienestar de su empresa”.

Por ello no es raro que algunas de las principales conductas de los ejecutivos de una empresa que enfrenta un shock, un punto de inflexión estratégico, más que comportarse como un analizador racional de datos que realiza un análisis objetivo de la situaciones es que les ocurre “negación” y “escapismo”, basados en los trabajos de Kubler Ross.

Otra idea interesante  señalado por Grove, es que los CEOs llegan al lugar en que están porque son buenos en lo que hacen. Han aprendido a dirigir basándose en sus mejores cualidades. Por ello siguen aplicando los mismos movimientos estratégicos que les sirvieron en su carrera. Esta es la “inercia del éxito”, algo sumamente peligroso y que refuerza la negación, ya que, cómo el mundo ha cambiado, esas destrezas y cualidades ya no sirven, aunque el CEO se aferre a ellas.

Finalmente otra situación importante es la dificultad para admitir, ante nosotros mismos, consciente o inconscientemente la magnitud del problema con el que estamos luchando. Aunque el CEO empieza a adaptarse a veces demasiado lento, otras veces demasiado tarde, le cuesta describir con palabras claras cual es el desafío al que se enfrenta. Esto genera “disonancia estratégica”, es decir, dicen una cosa y hacen otra mientras se encuentran en medio de la lucha por el punto de inflexión estratégica. Por ello generar debates en el equipo ejecutivo, exponer la estrategia y luego recibir preguntas ayuda a ver esta disonancia y articular mejor la estrategia frente a los desafíos.

Creo que en este punto es donde se hace necesaria la humildad de aceptar que por muy encumbrado que esté cualquiera en la jerarquía organizacional puede no saber qué ocurre y, además no saberlo ya que todos quienes lo rodean construyen una burbuja para no dar malas noticias. Esto me hace pensar también en la importancia de construir equipos colaborativos, el alto ejecutivo no puede trabajar solo, tiene que trabajar con un equipo de confianza donde decir las cosas, con sinceridad y altura de miras sea valorado, aunque ello implica diferencias de opinión.

Decídete. Como tomar mejores decisiones en la vida y en el trabajo. Dan y Chip Heath

Comenté en este blog hace un tiempo un entretenido libro de los hermanos Heath, llamado “Cambia el chip”. Ahora he leído este trabajo y me ha parecido muy provocador, sobre todo para mirar con los distintos sesgos dificultan muchas veces tomar buenas decisiones.

Tomamos decisiones a cada rato y en múltiples ámbitos, algunas grandes como elegir la carrera que cursaremos o comprarnos una casa y otras pequeñas como escoger que pedir en un restaurant o que camisa comprarnos.

Los autores proponen la existencia de cuatro “villanos” en la toma de decisiones. Cada villano representa una dificultad específica en la calidad de las decisiones que tomamos. Estos son los villanos.

Villano 1: Te encuentras ante una elección pero la visión estrecha hace que se te escapen opciones.

Villano 2: Analizas tus opciones pero el sesgo de confirmación te lleva a reunir información sesgada.

Villano 3: Tomas una decisión pero la emoción a corto plazo te tentará a menudo para que tomes la errónea.

Villano 4: Luego vives con ella pero a menudo confiarás demasiado en lo que ocurrirá en un futuro.

A partir del análisis de estos villanos proponen un proceso para tomar mejores decisiones que incluye aumentar opciones, contrastar suposiciones, tomar distancia y prepararse para el error, todos ellos pasos que permiten mejorar la calidad de las decisiones que tomamos.

Veamos cada uno.

1 Aumentar las opciones y evitar una visión estrecha.

Muchas veces cuando nos corresponde tomar una decisión asumimos que la decisión es decir que si o que no, por ello que es muy conveniente preguntarse si habrá más alternativas disponibles. ¿Me matriculo en esta carrera o no? Puede ser un falso dilema ya que la verdadera decisión puede ser algo así como ¿me matriculo en esta carrera o en esta otra o en esta otra? Por ello Heath y Heath recomiendan contemplar siempre más de una alternativa ya que las opciones suelen ser más abundantes de lo que creemos.

 

Me gustó un comentario que hacen, que se puede usar cuando realizamos coaching o consultoría y es la facilidad para detectar visiones estrechas cuando nos plantean que la alternativa solo es si o no. Ello por sí mismo debiera dispararnos señales de alerta y hacer preguntas que lleven a pensar en invención de opciones.

Una variación de la visión estrecha es cuando tenemos que escoger entre dos opciones. Frente a ello los autores se preguntan si acaso en muchos casos será posible considerar más de una opción simultáneamente lo que permite disparar la creatividad y mantener a raya el ego que se compromete con una sola alternativa.

Creo que muchas veces en la vida organizacional considerar más opciones puede ser muy beneficioso ya que evita quedarnos “pegados” en una sola alternativa y atrincherarse en ella. Además, en mi opinión, se relaciona fuertemente con el arte de la negociación, donde inventar alternativas en cualquier situación resulta fundamental para destrabar dificultades y llegar a acuerdos.

2 Contrastar las suposiciones.

El sesgo de confirmación es la tendencia a buscar información que solo refuerza la decisión que queremos tomar. Este sesgo produce que o no consideremos otra información o que si la tenemos tendamos a minimizarla o no darle importancia.

Por ello que un elemento importante para tomar buenas decisiones es buscar proactivamente información contraria a nuestras alternativas, siguiendo el modelo usado por la iglesia para canonizar santos: el abogado del diablo o haciéndose la pregunta ¿qué tendría que darse para que esta opción fuese la mejor opción?

Como el sesgo de confirmación es una costumbre habitual me pareció muy interesante la idea propuesta por los autores de desarrollar disciplina para plantearnos lo contrario. Creo que a nivel de organizaciones esta debiera ser una sana costumbre, valorar al que propone una decisión y también valorar al que, por rol, busca, como buen abogado del diablo, señalar porque no va a funcionar, de manera de tomar decisiones más equilibradas. Creo que esto es especialmente relevante cuando el que propone la idea y quiere llevarla  a cabo es el que tiene el poder en la organización, en cuyos casos lo que suele escuchar es “que buena idea”, “que magnífica oportunidad”, cuando muchos por dentro piensan, “esto no va a resultar”, por lo que debiera valorarse el cuestionar esas ideas y no confirmarlas de inmediato. En mi opinión, que bien la vendría a muchos directivos y gerentes estimular que cuando proponen una decisión los contradigan, les indiquen lo que puede fallar o les muestren opciones de mejor calidad ya que más que herir el ego le harían un gran favor a muchas organizaciones.

3 Tomar distancia antes de decidir.

Como los seres humanos vivimos en espacios emocionales y las emociones nos predisponen a la acción, podemos ser tentados a tomar decisiones desacertadas a largo plazo al ser movidos por nuestras emociones. Esto lo saben bien los vendedores sobre todo los que suelen crear situaciones del tipo “se va a perder la oportunidad de su vida si no toma la decisión ahora”, empujándonos a actuar.

Por ello es crucial, sobre todo en decisiones importantes, aprender a tomar cierta distancia para lo cual se pueden aplicar distintas técnicas: pensar en 10/10/10 (como veremos esta decisión en 10 minutos, 10 meses, 10 años), preguntarse qué harían nuestros sucesores, qué le diría a mi mejor amigo en esta situación, etc.

4 Preparase para el error.

Aunque tengamos una buena estimación del futuro siempre cabe la posibilidad que nos equivoquemos, de hecho, al tomar decisiones es posible que nos equivoquemos con más frecuencia de lo que pensamos. Respecto de esto pueden dar fe tesistas que estiman cuando demorarán en su tesis de grado, proyectos de construcción que demoran más de lo estimado, escritores de libros que se alargan interminablemente y muchos más.

Por eso los autores proponen algunas herramientas como coeficientes de seguridad (como que para la resistencia de un ascensor se hacen los cálculos y luego se multiplica por 11), también se pueden poner “cables trampa”, es decir, situaciones diseñadas ex ante que nos obligan a salir del “piloto automático”, como cuando suena el auto al no ponerse el cinturón de seguridad o las fechas límite de entrega de trabajos, etc.

Otro elemento que ayuda a minimizar el error tiene que ver con el diseño de procesos decisionales que incluyan decisiones colectivas justas, donde las personas sientan que se ha negociado la mejor decisión o que se ha seguido una justicia procedimental, es decir, que el proceso ha sido justo.

Los procesos no tienen mucho glamour y pueden ser lentos pero proporcionan seguridad que hemos seguido ciertos pasos adecuados y con ello tomar mejores decisiones.

Conclusión.

Me ha gustado mucho como escriben los hermanos Heath, siguiendo un orden sistemático, mostrando los argumentos con claridad y proporcionando con ello interesantes distinciones, en este caso, sobre el arte de tomar decisiones.

Hay mucha gente intuitiva que puede despreciar estas ideas y decir algo así como bueno, “yo decido por tincada y esto no sirve para nada”. Es posible que sus intuiciones sean certeras pero cómo las comparten con personas que no son intuitivas, cómo las validan, cómo se controla el error. Me parece que mirar los elementos aportados por los autores le da más valor incluso a esas decisiones intuitivas ya que las valida y permite mejorar su efectividad.

Ahora a poner en práctica estas ideas en nuestras próximas decisiones. 

Surfeando la ola emocional. Susana Bloch

He seguido leyendo sobre inteligencia emocional y emociones. Por ello he revisado el libro de Susana Bloch “Surfeando la ola emocional”, libro que he leído ya varias veces y que cada vez me resulta igual de inspirador e instructivo.

He escrito varios posts antes sobre este tema. Entre ellos, trabajos de Daniel López, Susan David, Daniel Goleman, etc.  

La autora, psicóloga de profesión, cuenta que se asomó a las emociones más básicas desde su quehacer científico. Expone que, tanto en Chile como en Francia registró en condiciones de laboratorio características fisiológicas de las emociones básicas, haciendo especial hincapié en los ritmos respiratorios que las diferencian. A partir de este trabajo científico narra cómo la reproducción de los patrones respiratorios, propios de cada emoción, permiten inducir dichos estados emocionales.

Sostiene la autora que una emoción tiene tres componentes expresivos: ritmos respiratorios, expresiones faciales y actitudes posturales típicas. Sostiene que existen seis emociones básicas: risa -  alegría, llanto – tristeza, miedo – angustia, rabia – agresión, amor – erótico y amor – ternura.

A partir de ello el trabajo desarrollado por Susana Bloch consiste en la invención de un método que llama “Alba Emoting” para activar las emociones mediante la reproducción correcta de los modelos respiratorios, posturas físicas y gestos faciales específicos, además de incorporar una técnica de “neutralización de la emoción” también basada en acciones respiratorias y posturales que le permiten a la persona volver a un estado neutral, instantáneamente y a voluntad.

En mi opinión este último trabajo tiene un gran valor, sobre todo cuando experimentamos emociones intensas y necesitamos volver a “centrarnos” a “equilibrarnos” y sentirnos más neutros. Creo que ello se puede aplicar muy bien a quienes hacemos coaching entre un coachee y otro, para no quedarnos “pegados” con las emociones.

¿Qué son las emociones?. La autora define las emociones como “un complejo y dinámico estado funcional de todo el organismo, provocado por un estímulo externo o interno, que implica la activación simultanea de un grupo particular de órganos efectores (viscerales, humorales, neuromusculares) de elementos expresivos (postura del cuerpo, gestos, expresión facial, vocalizaciones) y de una experiencia subjetiva (la vivencia emocional o feeling).

Normalmente existe una coherencia entre el espacio interno, subjetivo y vivencial de la emoción y su componente expresivo externo, aunque a veces hay incoherencias conscientes o inconscientes, que pueden producir una disociación entre lo que se siente y lo que se expresa, algunas pueden ser sutiles y otras extremas.

Este es un tema crucial en la vida moderna. Muchas veces por aprendizaje familiar o por la intención de adecuarse al entorno tendemos a reprimir de manera excesiva la expresión emocional, al punto que muchas personas se desconectan de lo que sienten internamente.

¿Cómo se generan las emociones? Se producen por una situación dada en el entorno aunque una misma situación puede provocar distintas emociones en distintas personas. También se pueden generar  a partir de fenómenos internos como un pensamiento, una evocación o un recuerdo.

Como dice el dicho “el que solo se ríe…….”, las emociones surgen a partir también de recuerdos, imaginación o procesos internos. No son los eventos los que las causan, sino que la interpretación que hacemos de los sucesos.

¿Tipos de emociones? Para Bloch existen emociones básicas y mixtas.

Las básicas son: alegría, tristeza, miedo, rabia, erotismo y ternura. Tienen un rol biológico adaptativo, son universales (en el sentido de existir en todo ser humano independiente de etnia, genero, nacionalidad o color), comunes a la especie y aparecen temprano en el desarrollo ontogenético. Su universalidad permite la comunicación entre los seres humanos, pre lingüísticamente, pre culturalmente y pre históricamente.

Las mixtas son mezclas en diversas proporciones de las básicas. No son universales y dependen de la historia y la experiencia persona de cada individuo. Pueden ser adaptadas, neuróticas o sublimes.

¿Relación entre respiración y emoción? La respiración tiene un aspecto mecánico y automático (respirar sin pensar) y otro que es controlable, que abre la posibilidad de modificar voluntariamente el ritmo respiratorio. Los seres humanos podemos regular nuestro ritmo respiratorio, pausándolo, reteniendo el aire, acelerarlo. Esta posibilidad de modificar el ritmo respiratorio es la que genera la posibilidad de generar un estado emocional.

En esto se basa la técnica sistemática que inventa la autora y que llama “alba emoting”, técnica que utiliza para entrenar a actores y actrices a traer la emocion para utilizarla profesionalmente.

Creo que la técnica puede tener muchísimas otras aplicaciones, en psicoterapia, en coaching y en todas las estrategias de gestión emocional que nos llevan a expresar mejor lo que sentimos, a no desbordarnos y adaptarnos mejor.

Aquí un resumen de las emociones y sus pautas respiratorio – corporales, según la misma Bloch.

Emoción	Respiración	Boca – Cabeza.	Ojos	Cuerpo
Risa	Breve y abrupta inspiración por la nariz seguida de una espiración en sacudidas por la boca abierta.	Comisuras de los labios estiradas horizontalmente exponiendo los dientes.	Se achican.	Relajado, a excepción de los músculos del estómago.
Llanto	El aire entra entrecortadamente por la nariz y sale en una larga espiración por la boca abierta	Cabeza caída.	Semicerrados, sin un punto de fijación. La mirada se dirige hacia abajo.	Pesado, doblado, movimientos lentos. Tiende a cubrirse la cara.
Miedo	Irregular. Periodos de inspiraciones muy breves, seguidos de exhalaciones pasivas incompletas.		Se abren desorbitadamente y la pupilas se dilatan.	Puede quedar inmovilizado o tiende a irse hacia atrás o hacia abajo Masivo aumento del tono muscular.
Rabia	Ciclos rítmicos de alta frecuencia y gran amplitud. Se inspira y espira por la nariz, dilatando y contrayendo bruscamente las fosas nasales.	Labios dientes y mandíbula apretados – Cabeza se echa hacia adelante.	Están en tensión. La mirada se fije en el punto de ataque.	El tono muscular aumenta en todos los músculos del cuerpo.
Erotismo	Tanto la inspiración como la exhalación son por la boca abierta y relajada.	Cabeza echada hacia atrás, músculos faciales relajados.	Ojos cerrados o semicerrados.	Relajado, salvo los músculos de los muslos y de la región pélvica que aumentan su actividad tónica.
Ternura	Ritmo regular, de baja frecuencia y espiraciones prolongadas. El aire entra y sale por la nariz.	Boca semicerrada, labios en semisonrisa – Cabeza se inclina ligeramente hacia el lado. Músculos faciales relajados.		En actitud de acercamiento.

Me parece un bonito trabajo, una útil técnica que no agota el tema emocional sino que nos invita a seguir profundizándolo, sobre todo en temas como los estados de ánimo, las emociones mixtas, la expresión emocional, la relación entre emociones y liderazgo, la relación entre emociones y clima organizacional.