Fisher, Ury y Patton. Sí de acuerdo, como negociar sin ceder (modelo de negociación de Harvard).

Estas últimas semanas hemos observado como el gobierno y los funcionarios del sector público han estado inmersos en un conflicto que se repite año a año, la negociación por las remuneraciones. Y, como casi todos los años, pagamos costos los ciudadanos que vamos a los servicios públicos y estos se encuentran paralizados, dejando de recibir los servicios por los que pagamos con nuestros impuestos. Si esto ocurre todos los años, ¿no se podría lograr un acuerdo que deje a todas las partes contentas, un acuerdo que dure además varios años?. Es algo que nos merecemos de los dirigentes de los gremios y de las autoridades, todos inteligentes y, seguramente, bien intencionados. Algo falla en el modelo de negociación que utilizan.

Cuando cursé mi MBA el cuso de Negociación (con el profesor John Gray) fue el mejor curso que tuve, el más práctico, del que más acuerdo, el que más utilizo. Negociar es una competencia básica en la vida, competencia que se utiliza en la relación con los hijos, con la señora, con los clientes, con el jefe, con los amigos, con todo el mundo. Dicen los autores que nos agrade o no, somos todos negociadores y negociamos todos los días ya que negociar es una realidad de la vida.

La negociación mirada como competencia es fundamental en el aprendizaje de cualquier persona y en cualquier campo profesional, se aprende mirando a los adultos con quienes interactuamos cuando pequeños, se practica con los amigos y se ejercita a cada rato. También se puede aprender de manera profesional y, eso es algo que me gusta de esta competencia, siempre tiene espacio de aprendizaje, ya sea con capacitación, lecturas o reflexionando sobre ella.

Estoy convencido que uno de los ámbitos donde resulta fundamental fortalecer la habilidad de negociación es en la relación jefe – colaborador. En los modelos antiguos, cuando se hablaba de subordinados, el jefe mandaba y el subalterno obedecía. Eso que ahora puede ser similar en la forma ha cambiado fuertemente, ya que muchas veces el colaborador sabe más que el jefe y este necesita de su cooperación para trabajar por sus objetivos, para ello debe negociar, cultivando un vínculo de largo plazo.

Definen los autores la negociación como “una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos”. Esta definición será esencial para el método que caracterizan después, donde lo esencial no serán las posiciones sino que los intereses, opuestos y compartidos y como ellos se administran para llegar a un acuerdo sostenible en el tiempo.

A juicio de los autores nos solemos mover en dos estrategias básicas de negociación, las que más que resolver los problemas inherentes a la negociación nos dejan insatisfechos, cansados o alineados. La primera es la estrategia de ceder para cuidar las relaciones. Esta estrategia “blanda” puede permitir destrabar una situación de negociación pero a largo plazo deja a quien cede regularmente con un sentimiento de desánimo y de resentimiento y no resuelve los problemas de fondo. La otra, la estrategia “dura”, enfocada en ganar, parece una lucha de voluntades, la que también agota a las partes y no construye una relación duradera en el tiempo.

Por eso proponen un modelo que llaman “negociación basada en principios”, el que tiene como premisa esencial que no se debe negociar basado en posiciones. “Sea que una negociación se refiera a un contrato, a un desacuerdo familiar, o a un tratado de paz entre naciones, lo común es que las personas negocien con base en las posiciones. Cada lado asume una posición, argumenta en su favor, y hace concesiones para llegar a un compromiso”. Este método de negociar suele ser un enfrenamiento de voluntades y genera incentivos al uso de juegos y tácticas como amenazas o como demoras. Lo más complejo es que pone en peligro la relación entre las partes.

La negociación basada en principios se basa en cuatro ideas principales. Estos son:

Separe a las personas del problema: “los seres humanos no somos computadores. Somos criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan con los méritos objetivos del problema. La toma de posiciones acentúa ese problema, porque los egos se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse separadamente el "problema de las personas".

No es fácil realizar lo que ellos indican, pues tendemos a personalizar los problemas y si se trata de negociar durante un conflicto ello es más intenso. Por eso, más que sentarse de frente, hay que sentarse mirando el problema.

Concéntrese en los intereses no en las posiciones: “Con frecuencia, una posición negociadora oscurece lo que usted realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no producirá un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones”.

Los intereses, que están bajo las posiciones, son mucho más amplios y se puede satisfacer de muchas maneras diferentes. Hay un campo de intereses propios y hay un campo de intereses compartidos, conversar, dialogar, hacer muchas preguntas, declarar los intereses, hace que se pueda ver esa intersección que deje a ambas partes contentas.

Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar: “Este punto responde a la dificultad de diseñar soluciones óptimas bajo presión. Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visión. Arriesgar mucho inhibe la creatividad. La búsqueda de la única solución correcta tiene el mismo efecto. Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gradación de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y que concilien creativamente los intereses diferentes”.

Se requiere pensamiento divergente para pensar muchas soluciones posibles al espacio de intereses que se ha definido con anterioridad. Este pensamiento divergente lleva a pensar muchas soluciones, algunas de las cuales resuelven el problema de las partes.

Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo: “Cuando los intereses son directamente opuestos, el negociador puede ser capaz de obtener un resultado favorable: sencillamente, siendo terco. Ese método tiende a premiar la intransigencia y a producir resultados arbitrarios. Sin embargo, ese tipo de negociador puede enfrentarse, insistiendo en que lo que él diga no es suficiente y que el acuerdo debe reflejar algún criterio justo, independiente de la sola voluntad de cada parte. Esto no significa que se deba insistir en que los términos se basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que el resultado se rija por algún criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinión de un experto, la costumbre, o la ley. La discusión de estos criterios, más que lo que las partes están dispuestas a hacer o no hacer, conducirá a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden acoger una solución justa”

Buena manera de resolver situaciones de impasse y lograr que ambas partes sientan que ganan, más que por la fuerza que cada parte tenga, por un criterio común objetivo, establecido de antemano.

En mi experiencia negociando este es un muy buen método cuando lo que se trata es de construir una relación larga y ambas partes están interesadas en aquello. Sin embargo es bueno considerar en que hay situaciones que la otra parte las define como “competitivas” y también es valioso aprender a negociar en dicho contexto. Siempre es sensato hacer una propuesta inicial cooperativa y si la otra parte la toma, se crea un espiral de colaboración. Si la otra parte no la toma e insiste en un método competitivo, es ingenuo y peligroso puro cooperar y hay que tomar precauciones para construir igual buenos acuerdos.

He observado asesores que incentivan a sus clientes a aumentar el conflicto enfrentándolo de un modo competitivo, pensando en ganadores y perdedores, sin hacerse cargo del enorme daño a las relaciones posteriores. He visto esto, en el mundo de los abogados que asesoran a parejas que se divorcian, quienes requieren necesariamente negociar términos económicos, de crianza y régimen de visitas, pero por sobre todo requieren negociar una relación positiva y de colaboración en pro de hijos que necesitan a ambos padres. En estas situaciones, abogados incentivan a sus clientes a pelear, a mentir, a exagerar, sin pensar que luego, contingentemente necesitarán ponerse de acuerdo en permisos o en temas de dinero, que sin contravenir un acuerdo legal pueden requerir alguna flexibilidad. Dichos abogados, con su actitud, generan daño a quienes más nos importan, los niños.

Creo que en las carreras profesionales debiera introducirse formación en este campo, no sólo en el de los abogados sino que en el de psicólogos, ingenieros, asistentes sociales, médicos y muchas profesiones más. Es valioso lo que se hace en algunos programas de post grado donde se entrena a los alumnos en estas materias.

Fisher, Ury y Patton, abrieron un camino importante con su libro y una escuela de negociación que, hasta el día de hoy, abre oportunidades de resolver conflictos con menores costos, construyendo mejores relaciones entre los seres humanos.

Aquí una copia del libro.