Coaching Ejecutivo

Cuando estudié coaching ontológico aprendí un formato que podía ser aplicado a personas que tuvieran cualquier “quiebre”. Luego he ido aprendiendo la distinción entre “coaching de vida”, “coaching ejecutivo”, “coaching de equipos” y “coaching organizacional”, distinciones donde el coachee es distinto y donde sus inquietudes, preocupaciones o lo que quiere lograr también son diferentes.

A estas altura considero que el enfoque ontológico, como interpretación,  es poderoso en cualquiera de los coaching que cito más arriba, ya que entender que “vivimos en mundos interpretativos”, que “el lenguaje es acción” y otros postulados del modelo nos abre a generar nuevas posibilidades y cambios de acción, ya sea con personas, con ejecutivos, con equipos o con organizaciones.

Me parece que todas las personas que practican coaching ontológico y que quieren hacerlo en niveles organizacionales debiesen volver a Fernando Flores, quien en su inicio, en su propuesta de diseño ontológico, comenzó precisamente en el mundo organizacional, lo que de alguna manera se ha ido perdiendo en los desarrollos posteriores. No hay que olvidar que Flores en sus primeros trabajos (ver los libros de Fernando Flores, “Creando organizaciones para el futuro” o “Inventando la empresa del siglo XXI”), fundamentalmente argumenta sobre la idea de mirar a la organización como una red de conversaciones.

Por eso, creo que el coaching ontológico se ha enfocado mucho más al coaching de vida que a los otros coaching que cito, por lo que me he puesto a buscar lugares donde aprender de estos.  Y este año he comenzado un programa de formación en coaching ejecutivo en Buenos aires con Laura Bicondoa.

El coaching ejecutivo se enfoca en un tipo de cliente en particular, personas que se desempeñan en contextos organizacionales y tienen desafíos producto de su desempeño en la organización. La mayor parte de los clientes son personas que ocupan posiciones directivas o de jefatura, ya sea a niveles más estratégicos o a niveles más operativos. Siguiendo a Mintzberg, ocupan cargos en el ápice estratégico o en la línea media. (ver Mintzberg, “El Proceso Estratégico”).

Es interesante destacar este punto, pues producto de su ubicación en la estructura organizacional, los asuntos que les preocupan como para requerir un coaching son de orden laboral y no personal. Es cierto que pueden ser temas personales, pero en el contexto de su desempeño en la organización por lo que el coach ejecutivo debe mantener siempre este foco y si “se mueve” hacia los temas más personales saber que está en otra cosa, lo que a veces puede suponer terminar el coaching ejecutivo.

En este contexto Laura hace una distinción bien interesante entre “coaching por obligación” y “coaching por elección”, el primero cuando el ejecutivo tiene que asistir al coaching porque otra persona lo decidió, a veces casi como la última oportunidad para mejorar el desempeño antes de ser despedido y, la segunda, como una posibilidad que ofrece la organización a quienes quieren o necesitan desarrollarse, proveyéndolos de recursos para ese objetivo.

Me gustó la distinción anterior, pues establece dos contextos diferentes para la acción del coach. El primero requerirá una conversación del coachee con su jefe para recibir retroalimentación clara y directa de sus dificultades de desempeño que ameritan coaching y una conversación entre el coach y el cliente para clarificar expectativas ya que probablemente hay casos en que se espera que el coach haga magia y, si no la hace, actúe de chivo expiatorio y en definitiva la persona sea desvinculada porque el coach no hizo su trabajo y no por déficits de desempeños atribuibles al propio coachee o a decisiones tomadas por otros. En el segundo caso es un contexto bastante más ideal cuando se trata de personas de alto potencial, de personas motivadas por su carrera, de clientes que tienen planes de desarrollo.

En esto del contexto me pareció muy clara Laura cuando enseña la importancia de acordar las “reglas del juego” del coaching ejecutivo, diferenciándolas de las normas. Las primeras explicitas y las segundas generalmente asumidas de manera tácita sin conversaciones. La importancia de aclarar las reglas que rigen la relación de coaching  es fundamental para que no hayan malos entendidos y quede a todo el mundo claro que esperar del coaching.

En el coaching ejecutivo, además de coach y coachee siempre hay otros clientes que no están presentes en la sesión de coaching pero que tienen una presencia importante en el proceso y participan activamente de este. Se trata del jefe del coachee y del jefe de recursos humanos. El primero tiene intereses claros en que la persona que participa del coaching logre objetivos – resultados – metas que estén alineadas con el área que dirige y por ello debe  involucrarse en el establecimiento de los objetivos que el coachee va a procurar alcanzar con el coaching. El segundo, que suele ser el que contrata y que paga por el servicio, quiere saber qué está pasando con el coachee y por ello requiere informes del proceso, del avance, de la motivación, etc.

Esta distinción también la encontré muy importante ya que a diferencia del coaching de vida, que no hay que rendirle mucha cuenta  a nadie, en el coaching ejecutivo hay que incorporar a la conversación al jefe, pidiéndola al coachee que vaya a conversar con él y negocien algunas metas que quiere alcanzar y, en el caso del jefe de recursos humanos, debe realzarse algún tipo de reportes que sin ofender la debida reserva y confidencialidad le permita a este cliente saber que el proceso avanza y que avanza bien.

Como en todo coaching, el coaching ejecutivo se nutre de las buenas preguntas, de preguntas movilizadoras, ¿qué quieres lograr?, ¿qué quieres trabajar?, ¿qué metas quieres alcanzar?, ¿qué recursos te han servido para llegar acá?, ¿qué competencias requieres potenciar? Y otras más por el estilo. Sin decirlo de manera explícita, creo que el coaching ejecutivo se mueve hacia el enfoque apreciativo (ver por ejemplo: “Indagación apreciativa” de Barret), donde dice que “las preguntas que se hacen determinan si eventualmente aumenta o disminuye nuestra capacidad para crecer y desarrollarnos” o “ hacer preguntas ya comienza a transformar y cambiar la capacidad del sistema humano que procuramos entender”.

Esto me gustó, preguntar por recursos, por oportunidades, por desafíos, por nuevas acciones. Todo ello lleva al coachee a empoderarse, a recuperar poder, a ver posibilidades que no veía con anterioridad cambiando el estado de ánimo en que se mueve. A diferencia de la capacitación o de la consultoría que es más directiva y donde se le dice al cliente que hacer, en el coaching ejecutivo, por la vía de hacer preguntas se lo mueve a clarificar, a buscar desafíos, a mirar de otra manera.

Dice Laura en algún momento del curso, “que el futuro no lo determina el pasado” lo que me pareció especialmente desafiante y alejado de nuestras tradiciones más psicológicas. Mirar el pasado con cariño pero alejarnos de las explicaciones tranquilizantes en que culpamos al pasado de algo y vivimos con resignación el presente. El coaching ejecutivo se orienta al futuro, no al pasado y buscar desafiar al coachee a mirar su futuro en busca de nuevas posibilidades, trayendo al presente recursos que le permitan construir ese futuro de posibilidades.

Me quedan tres sesiones de varios días aún, espero seguir aprendiendo con entusiasmo, disfrutando el camino y no sólo llegar a la meta.