REFLEXIONES SOBRE PSICOLOGÍA LABORAL, DESARROLLO ORGANIZACIONAL, RECURSOS HUMANOS Y COACHING.

martes, 23 de abril de 2013

Consejos para ser un buen jefe





Tengo en La Serena un gran amigo que inventó un diagnóstico para aquellos que asumen por primera vez el rol de jefes, le llamó “jefitis”. Un diagnostico que incluye diversos síntomas y comportamientos asociados. A algunos se les pasa rápido, otros se les vuelve algo crónico y nunca se mejoran. Otros, además son contagiosos, pues los nuevos jefes los ven como modelos y se “infectan” rápidamente con el virus de la jefitis.

Andaba buscando un texto en internet y encontré en un sitio web http://www.laventanita.net consejos para que su jefe sea un gran jefe. Esto me hizo recordar a mi amigo, pues describe algunos síntomas con particular claridad.

Les he hecho pequeñas modificaciones de estilo. Vayan mis reconocimientos al autor.

1.- Nunca me de el trabajo en la mañana, démelo después de almuerzo o cuando el día esté terminando, siempre es gratificante contar con el reto de trabajar bajo presión y contra el tiempo. O, cuando al final del día me vaya a despedir, justo recuerde que hay un gran trabajo esperándome y asígnemelo con prioridad.

2.- Si es algo urgente, por favor interrúmpame cada 10 minutos para saber cómo voy. Eso sí que ayuda. O mejor aún, mire sobre mi hombro y corríjame a cada rato.

3.- Siempre que salga de la oficina no me diga para donde va o cuanto se va a demorar. Eso me brinda la oportunidad de estimular mi creatividad cada vez que alguien me pregunte por usted.

4.- Si mis manos están llenas de papeles, cajas ó libros, ¡no me abra la puerta!. Necesito aprender a valerme por mí mismo. En el caso de que me quede impedido... abrir las puertas sin ayuda es un excelente ejercicio.

5.- Si me da más de una misión por cumplir, no me diga cuál es la prioridad. Así podré ejercitar la telepatía y capacidades de adivinación.

6.- Haga hasta lo imposible por tenerme en la oficina hasta tarde. Me encanta estar aquí y en realidad no tengo adónde ir ni nada más que hacer que no sea mi trabajo. Carezco de vida propia, no tengo otros intereses además de trabajar.

7.- Si mi desempeño le satisface, manténgalo en secreto. Si se sabe, podría ser objeto de habladurías o comentarios malintencionados.

8.- Si no le satisface mi trabajo, hágaselo saber a todo el mundo: me encanta que mi nombre sea el más mentado en las conversaciones. Pero no me lo diga a mí; podría herir mis sentimientos.

9.- Si tiene instrucciones especiales para la realización de algún trabajo no me las escriba. De hecho, ni siquiera las mencione hasta que ya casi haya terminado el trabajo. ¿Qué necesidad hay de confundirme con información poco útil?

10.- Nunca me presente a la gente con la que está. No tengo derecho a saber nada, capaz que me quede conversando con ellos.

11.- Cuando usted haga una referencia a esas personas en el futuro, yo utilizaré mis poderes psíquicos como la adivinación para saber de quién me habla.

12.- Sea agradable conmigo solamente cuando en el trabajo que yo estoy realizando esté en juego su propia vida, o bien, si un mal resultado pudiera enviarle directamente a usted al infierno de los jefes.

13.- Cuénteme todos sus pequeños problemas. Nadie más los tiene y es bueno saber que alguien es menos afortunado que uno mismo. En especial disfruto la historia en la que me explica la enorme cantidad de impuestos que tiene que pagar cada vez que le dan un bono por ser un gran jefe y haber hecho que entre todos consigamos los objetivos.

14.- Espere a que venga el proceso anual de evaluación de desempeño para entonces decirme cuál debió de haber sido mi objetivo principal. No me de retroalimentación antes de eso, pues puedo malentender cual es mi trabajo en esta organización.

15.- Califique mis resultados como mediocres y deme un aumento basado en la inflación. De cualquier forma, yo no estoy aquí por dinero: ¡Soy un profesional!, como me voy a estar preocupando de algo tan banal como el dinero.

Se me han ocurrido otros síntomas.

16.- Cíteme  a una hora precisa y, si no llego a la hora, réteme por no valorar lo importante que es su tiempo. Pero si usted tiene algo que hacer, déjeme esperando todo el tiempo que sea necesario, total, no tengo nada más que hacer que esperarlo.

17.- Si por casualidad almorzamos o tomamos un café, pídame que pague y olvídese de devolverme el dinero, como yo soy ordenado siempre me sobra y puedo financiarlo.

18.- Llámeme la atención en público, dígame lo mal que lo hago delante de las personas que me importan, no tengo problemas de autoestima y no me interesa que aquellos para nada loq ue los demás piensan de mí.

19.- Si le hago llegar un correo, no me lo responda, ni siquiera me diga “ok” o “recibido”, sigo siendo buen adivino y sé por telepatía si lo que le escribí es inteligente o absurdo o si me aprueba o niega el permiso que le solicité.

20.- (este me lo envió mi amigo Eduardo) Si me llaman a alguna reunión, y estoy lleno de cosas que hacer, es súper valorable que los primeros 90 minutos de la reunión se hable de futbol, ya que no me importa quedarme hasta las 22:00 trabajando solo en la oficina.

 

Invito a colaborar con esta recopilación de consejos.


lunes, 15 de abril de 2013

Descarriladores del liderazgo.

Hace tiempo atrás entré a la página de altoimpacto consultores (www.altoimpacto.cl) y bajé un paper sobre liderazgo. Amablemente Rodrigo del Campo, gerente de la empresa, me ha hecho llegar otros materiales sobre educación gerencial los que me han resultado especialmente inspiradores.
En la página de la consultora encontré un artículo muy interesante sobre los potenciales descarriladores del liderazgo, artículo que comento.
Las personas talentosas también fracasan y esto es un hecho más común de lo que normalmente se piensa. Lo que las diferencia es que consideran estos fracasos un aprendizaje y en vez de “echarle la culpa al empedrado” están dispuestas a revisar sus propias (in)competencias y mejorar para la próxima vez. En el ámbito del liderazgo, revisar porque se ha fracasado y aprender de la experiencia puede ser una gran oportunidad de mejoramiento.
En las organizaciones el impacto del buen o mal liderazgo es importante tanto en la productividad como en la satisfacción de sus integrantes. Buenos líderes contribuyen a mejores organizaciones, malos líderes llevan a que, en muchas ocasiones, la productividad y la insatisfacción sean la tónica organizacional.
Un caso interesante de comentar es el de los líderes que tienen altas competencias técnicas y, simultáneamente, una alta inadecuación personal, personas brillantes que al verse enfrentadas a situaciones de ansiedad, de exigencia, de presión, de incertidumbre, muestran lo peor de si, se transforman en jefes tóxicos o destructivos.
No estamos hablando de falta de liderazgo o falta de habilidades, sino que de comportamientos característicos que, como dice el paper, pueden degradar o neutralizar cualquier habilidad o competencia que un líder pueda poseer.
Ahora bien, este no es un tema sólo de los líderes, es un tema de cualquier ser humano. En situaciones límite o por efecto de la cultura, aparece el lado oscuro del liderazgo y entonces el líder se transforma en alguien negativo para la organización y para las personas que trabajan cerca de él.
Según la encuesta de desarrollo de Hogan, se pueden identificar estos descarriladores y, por lo tanto, al reconocerlos empezar un programa de apoyo, de coaching, con los líderes, para que administren mejor sus “lados oscuros”.
Según Hogan (ver www.altoimpacto.cl) los potenciales descarriladores son:
Categoría I: Alejarse de los demás cuando se presentan problemas interpersonales.
1.  Volátil: Personas que presentan variaciones significativas de estados de ánimo, son difíciles de complacer y parecen inconsistentes en sus reacciones. Se entusiasman fácilmente con las personas y proyectos, pero luego se decepcionan de ellos.
2.  Escéptico: Personas desconfiadas, altamente sensibles a la crítica y profundamente cuestionadoras de las verdaderas intenciones de los demás.
3.  Cauteloso: Reticentes a tomar iniciativa o asumir riesgos debido a miedo al fracaso o a la crítica. Buenos “ciudadanos corporativos”, pero que evitan innovar, ofrecer opiniones, asumir posiciones controversiales o tomar decisiones.
4.  Reservado: Tímidos, desconectados, poco comunicativos y faltos de interés en las emociones de los demás. Les cuesta trabajar en equipo, son reticentes a dar retroalimentación, son poco sensibles a las claves sociales y, a menudo, parecen intimidantes.
5.  Pasivo-Agresivo: Independientes, resistentes a la retroalimentación y que reaccionan negativamente (aunque no lo expresen) a las interrupciones o a las solicitudes de otras personas. Tienden a postergar las tareas, querer hacer las cosas a su manera y a su tiempo, y están poco dispuestos a ser parte de un equipo.
Categoría II: Confrontar a los demás cuando se presentan problemas interpersonales.
6.  Arrogante: Tienen una auto-confianza inusual, son reticentes a admitir sus debilidades o errores y tienen expectativas grandiosas. Suelen sentir que merecen un trato especial, les cuesta compartir el crédito por el trabajo bien hecho y pueden ser bastante demandantes, tener opinión acerca de todo y ser autorreferentes.
7.  Arriesgado: Amistosos y encantadores, pero impulsivos, llevados a sus ideas, manipuladores y explotadores. Les gusta desafiar los límites, ignorar los compromisos, tomar riesgos poco razonables y resisten aceptar la responsabilidad por los errores.
8.  Melodramático: Expresivos, dramáticos, distraíbles, buscan la atención y son desorganizados. Confunden la actividad con la productividad, son incapaces de permitir que otros hagan sugerencias y son intuitivos más que estratégicos en la toma de decisiones.
9.  Imaginativo: Creativos, excéntricos, poco prácticos y peculiares en los pensamientos e ideas. Evitan los detalles, se aburren fácilmente, no tienen conciencia de su impacto en otros y, a menudo, son incapaces de ver las limitaciones prácticas de sus sugerencias.
Categoría III: Acercarse a los demás cuando se presentan problemas interpersonales.
10. Perfeccionista: Meticulosos, críticos e inflexibles acerca de las reglas y procedimientos. Tienden a microgestionar a su gente, les cuesta delegar y tienen dificultades para establecer prioridades sensatas para sus subordinados y ellos mismos.
11. Servicial: Ansiosos por complacer, dependientes de la guía de otros, reticentes a tomar acción en forma independiente. Tienen dificultades para tomar decisiones por su propia cuenta, pueden no defender a sus subordinados y prometer más de lo que pueden entregar
Me gusta la distinción que hace Hogan entre identidad y reputación. La primera es la forma en que cada uno se ve a sí mismo. La segunda es la forma en que los demás nos ven. Esta es muy importante, ya que en el caso de la identidad suelen haber muchas cegueras y, en muchos casos, una apreciación de sí mismo benevolente. Por eso preguntarles a los demás, a un coach o consultor, que nos conozca y nos ayude a ver estos “lados oscuros” puede ser una gran experiencia de descubrimiento, de aprendizaje y de desarrollo, para ser un mejor líder, especialmente cuando se enfrentan situaciones difíciles.
Me acuerdo de un directivo con el que me tocó trabajar que se veía a si mismo con gran perfección, pero la opinión generalizada de los demás podría corresponder al tipo 2 Escéptico, desconfiado al máximo, altamente sensible a la crítica (incluso positiva), paranoico respecto de las intenciones de los demás.  Desarrollar con él una relación positiva y mostrarle este descarrilador le habría servido enormemente para hacer mejor su trabajo y disminuir el sufrimiento de quienes lo rodean.
He ido aprendiendo que aquí hay mucho espacio para el coaching ejecutivo, mostrar las fortalezas, el lado luminoso del liderazgo y también mostrar, con cariño, los lados oscuros, de modo que haya mayor equilibrio.
Esto también es valioso para el coach, nuestro lado luminoso y nuestros propios lados oscuros, frente a los cuales también podemos tener cegueras. Vaya que tenemos mucho que aprender.

martes, 2 de abril de 2013

Malas preguntas en Selección de Personal

Cuando me corresponde hacer clases de recursos humanos y abordo el tema de la selección de personal los alumnos cuentan todas sus experiencias personales (buenas y malas) al respecto, haciendo catarsis de esas experiencias y luego hacen muchas preguntas pensando en mejorar su desempeño en los procesos en los que les toque participar.
Estas preguntas van en la línea de ¿para qué sirven las manchas?, que contestar en los tests?, ¿cómo ir vestido?, hasta que hacen una que me cuesta mucho contestar porque la pregunta es la mala, ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades?, sobre todo con la última parte de la pregunta.
Ayer me hicieron esta pregunta en otro contexto y me acordé del tema.
En un contexto de evaluación, de cuyo resultado depende que alguien lo contraten o no, contestar esta pregunta con honestidad es de mal resultado seguro. “Es que soy flojo”, “me gusta robar”, “soy incompetente”, “no me gusta el trabajo”, “soy irresponsable”.....o cualquier otra pregunta que devele una debilidad de este tipo deja inmediatamente fuera de carrera a cualquier postulante.
Por eso que las personas inteligentes contestan a la pregunta por las debilidades con “fortalezas camufladas”, entonces dicen algo así como “soy exageradamente puntual, siempre llego media hora antes”, “soy muy responsable, por eso reviso las cosas varias veces”, “me gusta tanto el orden que tengo todo súper archivado”, “soy tan correcto, que mis compañeros me reclaman que cumplo hasta las más mínimas reglas” Y, si uno mira cualquiera de estas respuestas, no son debilidades, sino que son hasta deseables.
A mis alumnos les digo que hacer esta pregunta habla más de las competencias del consultor que hace selección de personal, ya que a mi juicio, quienes la hacen sólo reciben obviedades como las que señalé pero no capturan si el postulante es competente o no para el cargo que está postulando.
Conocer a otra persona es una tarea difícil en la vida misma y, conocerla en algo así como 45 minutos o una hora, además en un contexto en que la persona trata de  dar su mejor impresión para ser bien evaluada y quedar trabajando es más difícil aún.
Por eso que las técnicas de entrevista basadas en competencias, del tipo “cuénteme una situación donde le haya tocado enfrentar una situación de X tipo” son de mucho mejor pronóstico que las entrevistas biográficas o las entrevistas con preguntas obvias como “¿cuáles son sus debilidades para el cargo?