domingo, 24 de marzo de 2024

Liderazgo resonante por Goleman - Boyatzis - Mc kee

 


Publicado el año 2002 por Daniel Goleman junto a Richard Boyatzis y Anne Mc Kee profundiza en conceptos que ya había esbozado en los trabajos anteriores, como la definición de inteligencia emocional, los, ahora, cuatro componentes de la IE, los estilos de liderazgo que integra como resonantes o disonantes y varias otras ideas más relevantes.

Los líderes son personas movilizadoras, movilizadoras de emociones. Y movilizan despertando entusiasmo, alentando lo mejor de las personas. Los líderes son personas que saben manejar las emociones. El rasgo distintivo de los mejores líderes reside en su comprensión del extraordinario papel que desempeñan las emociones en el entorno laboral, son personas capaces de influir en las emociones de los demás.

¿Qué es lo primario del liderazgo? La dimensión primal del liderazgo es su función esencialmente emocional, siendo la persona a quien los demás recurren en busca de la convicción y claridad necesaria para hacer frente a una amenaza, superar un reto o llevar a cabo una determinada tarea. El líder es quien mejor sabe encauzar las emociones de un determinado grupo. La competencia del líder en esta dimensión emocional primal determina, en gran medida, que la organización florezca o se marchite.

Los líderes pueden orientar las emociones en una dirección positiva o negativa:

- Cuando las emociones se orientan en una dirección positiva el funcionamiento del grupo alcanza cotas muy elevadas. En estas situaciones se produce “resonancia” movilizando lo mejor de las personas.

-  Cuando se orienta hacia el lado negativo, en dirección del resentimiento o la ansiedad el grupo camina hacia su desintegración. En este caso se produce “disonancia” que socava los cimientos emocionales de un grupo.

Por todo lo anterior, la clave del liderazgo primal son las competencias de la IE que tengan los líderes, en relación consigo mismo y con los demás.

¿Cómo se explica la importancia de las acciones del líder? La explicación para Goleman es el “circuito abierto”, el sistema límbico, que hace que nuestra estabilidad emocional dependa en parte, de las relaciones que establecemos con las demás personas. Este circuito abierto constituye un sistema de regulación, que transmite señales que pueden llegar a modificar la tasa hormonal, las funciones cardiovasculares, el ciclo del sueño, el sistema inmunológico. Sobran los ejemplos del “circuito abierto“ como en la relación entre una madre y su bebé pequeño o entre dos personas enamoradas o entre alguien enfermo y quien lo atiende.

Otra manera de entender el sistema abierto es el concepto de contagio que se relaciona con la creación de un clima emocional colectivo. ¿Por qué el líder es tan relevante en el contagio del grupo o en la creación de una “norma emocional del grupo” o el operar como “atractor límbico”? Para Goleman y su equipo hay varias razones de aquello:

-       Las miradas convergen en el líder en busca de orientación emocional. Los líderes concentran más la atención que el resto de los presentes.

-          Los líderes suelen hablar más.

-          Las palabras de los líderes se escuchan con mayor atención.

-          Suelen ser los primeros en sacar a colación determinados temas.

-          Los comentarios de los demás suelen referirse con más frecuencia a las palabras del líder más que lo que hayan dicho otras personas.

-          Opera como “gestor de significado”, ya que su punto de vista proporciona pautas para que los demás interpreten y reaccionen emocionalmente ante una determinada situación

Y aquí cabe aclarar algo que podría pasar desapercibido ya que pareciera que regularmente cuando los autores hablan de lideres hablan de quienes tienen posiciones de jefatura en la organización. Respecto de ello dice Goleman y sus colaboradores que el liderazgo emocional no siempre se halla en manos del líder oficial del grupo, considerando líder a la persona que modela las reacciones emocionales de los integrantes de un determinado grupo.

Aunque no con mucha profundidad Goleman y colaboradores hacen una distinción entre emociones y estados de ánimo. Dicen, “las emociones son muy intensas, fugaces y en ocasiones hasta perturbadores, mientras que los estados de ánimo tienden a ser más suaves y duraderos y no suelen interferir con el trabajo”.

¿Por qué son importantes las emociones?, las emociones han tenido un enorme valor para la supervivencia, ya que ha sido modo que tiene el cerebro de alertarnos de la presencia de un peligro inminente y de proporcionarnos un programa de acción inmediato, como lucha, huida o inmovilización. Ello ha servido mucho durante la evolución, pero en los últimos miles de años se ha ido produciendo un desajuste derivado de los cambios de la civilización y seguir contando con este sistema de supervivencia tan antiguo.

¿Por qué son importantes los estados de ánimo positivos o negativos?, porque sesgan las percepciones y los recuerdos. Con esto se refieren al concepto de sesgo perceptual ya que “cuando las personas se sienten optimistas, se centran más en los aspectos positivos y recuerdan las cosas buenas, mientras que, por el contrario, cuando se sienten mal, la atención se dirige hacia los aspectos negativos”.

En la línea del sesgo perceptual, connotan las emociones negativas con el concepto de “secuestro emocional”, lo que implica que las emociones negativas (enfado, ansiedad, sensación de inutilidad crónica) secuestran la atención y dificultan el trabajo. La ansiedad, por ejemplo, erosiona las capacidades mentales, pero también disminuye la IE ya que alguien angustiado tiene más dificultad en interpretar adecuadamente las emociones de los demás, lo que reduce su empatía y obstaculiza sus habilidades sociales.

A partir de lo dicho llega a algunas conclusiones relevantes: la primera es que el arte del liderazgo consiste en saber forzar la realidad laboral sin incomodar, por ello, innecesariamente a nadie, la segunda, que las personas trabajan mejor cuanto mejor se sienten, es decir, los estados de ánimo positivos nos ayudan a percibir más positivamente los hechos y a los demás, lo cual contribuye a su vez, a cobrar mayor conciencia de los recursos de que disponemos para alcanzar un determinado objetivo, al tiempo que alienta la creatividad, favorece la toma de decisiones y nos predispone a la acción. Y, la tercera es que las acciones del líder (cómo gestiona sus estados de ánimo) impacta en el clima emocional de un equipo lo que a su vez impacta en los resultados de la organización.

Goleman y su equipo realizan entonces una distinción entre dos maneras de liderar, el liderazgo resonante y el disonante, sobre las que profundiza además realizando una clasificación de estilos resonantes y disonantes.

Resonante viene de la palabra latina “resonare” que significa resonar, referida a la prolongación del sentido mediante el reflejo. El concepto que quiere transmitir Goleman con esta palabra es la vibración sincrónica que se produce cuando dos o más personas sintonizan en la misma “longitud emocional”, cuando se sienten en sincronía, prolongando el tomo emocional positivo.

La resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo. Las personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema.

Los líderes con más IE despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y entusiasmo reverbera por todo el grupo. Los líderes resonantes saben movilizar el estado de ánimo más adaptado a las circunstancias, utilizando la empatía para sintonizar con el tono emocional de sus subordinados.

Los líderes con IE alientan en los demás un grado de bienestar que los lleva a compartir ideas, aprender los unos de los otros, asumir decisiones grupales y permitir que las cosas funcionen. Esta clase de vínculo resonante permite que las personas permanezcan centradas en su actividad aun en medio del cambio y la incertidumbre. También infunden un significado especial al trabajo.

Liderazgo disonante:

El término disonancia se refiere a un sonido desagradable y discordante, implicando entonces falta de armonía. Por ello un líder disonante crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la continua sensación de hallarse desconectados de los demás.

Se trata de un liderazgo en que el líder no saber empatizar ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas, transmitiendo innecesariamente mensajes perturbadores, en cuyo caso la atención del grupo se desvía de su misión y se centra en el malestar colectivo.

El mayor indicador de un liderazgo disonante es el alto grado de malestar de los empleados y la disminución de su rendimiento. Adicional a ello, indicadores de disonancia son el enfado, el miedo, la apatía y la hosquedad.

La disonancia tiene un alto costo biológico, ya que la manifestación desproporcionada aumenta el grado de toxicidad emocional de un determinado entorno. ¿Por qué? Goleman y sus colaboradores citan los trabajos de John Gottman, quien propone el concepto de “inundación”, referido a la intensidad de la reacción de lucha o huida que pueden desencadenar los mensajes despectivos. Según él cuando una persona se ve desbordada le resulta imposible escuchar sin distorsionar, su pensamiento se vuelve confuso, no puede responder con claridad y es más proclive a emitir reacciones más rudimentarias.

Un líder disonante carece de habilidades fundamentales de la IE, que le ayudarían a movilizar la resonancia, pudiendo ir desde el tirano que grita y huilla hasta el sociópata que manipula.

A veces los líderes disonantes pueden parecer eficaces, a corto plazo, de hecho, puede haber mejora aparente del desempeño a corto plazo, pero los líderes disonantes, que despiertan emociones negativas, acaban quemando a sus equipos.

Las cuatro dimensiones de la IE:

Conciencia de uno mismo: Consiste en la comprensión profunda de nuestras emociones, así como también de las propias fortalezas, limitaciones, valores y motivaciones. Los líderes conscientes de sí mismos conocen sus valores, sus objetivos y sus expectativas, saben hacia donde se dirigen y por qué y también saben conectar con lo que resulta más adecuado. Un signo claro de autoconciencia es la tendencia a la reflexión y la meditación. Cabe destacar también que la “intuición” es una habilidad que se deriva de la autoconciencia y que permite a un líder recurrir no sólo a conocimientos técnicos sin aplicar la sabiduría de la vida a sus decisiones laborales.

Autogestión: Se trata de la intensa motivación que todo líder necesita para alcanzar sus objetivos, se deriva de la autoconciencia. Podría decirse que, “difícilmente podrá un líder gestionar eficazmente las emociones de los demás, si antes no hace lo mismo con las suyas propias”. Un líder que se ve desbordado por las emociones negativas no puede movilizar adecua mente las emociones positivas de su equipo.

Conciencia social o Empatía: los líderes con IE saben activar las emociones positivas y movilizar a las personas articulando una aspiración común que fomente el optimismo, la compasión y la sensación que conexión. Gracias a la empatía se fomente la resonancia, gracias a la cual un líder puede decir y hacer lo más apropiado como disipar el amor, calmar el enojo o elevar el estado de ánimo. Cabe destacar que un líder que comprenden los sentimientos puede asumir los puntos de vista de los demás poseyendo una especie de brújula emocional que le ayudará a llevar a buen puerto sus palabras y sus acciones.

Gestión de las relaciones: Es una habilidad que contribuye a la adecuada gestión de las emociones de los demás. Se basa en la autenticidad, mostrando sentimientos verdaderos. Se trata de una amabilidad que moviliza a las personas en la dirección adecuada. Por ello un líder diestro socialmente tiende a resonar con un amplio abanico de personas y posee la habilidad para encontrar elementos comunes sobre los que asentar las relaciones. Esta habilidad pone la IE al servicio del trabajo.

Los líderes eficaces son capaces de usar varios estilos de liderazgo en función de las circunstancias.

Liderazgo visionario. Este estilo de liderazgo alienta la resonancia estableciendo un objetivo común que resulta movilizador para los seguidores, para ello “dispone de una imagen clara del objetivo a alcanzar” y muestra “el lugar preciso que ocupa un determinado trabajo” proporcionando a los empleados “una visión concreta de lo que se espera de ellos”. Además “la sensación de que todos contribuyen al objetivo común alienta el compromiso del equipo y hace que las personas se sientan orgullosa de pertenecer a la organización”. A juicio de los autores este estilo de liderazgo logra otra ventaja, cual es, la de impedir la fuga de los buenos empleados, ya que compartir valores, objetivos y misión tiene un efecto motivador.

Liderazgo coaching. En esta modalidad de liderazgo, el líder contribuye a que las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades peculiares y las integren en sus aspiraciones personales y profesionales. El líder ayuda a los empleados a determinar los objetivos a largo plazo de su proceso de desarrollo y a esbozar un plan para alcanzarlos. También “delega responsabilidades y determina objetivos que vayan más allá de las tareas a realizar y estimulen el desarrollo y superación personal del empleado, superación personal que tiene un efecto positivo en el estado de ánimo al invitar a superar limitaciones.

Liderazgo afiliativo. Se trata de un estilo de liderazgo interesado en “alentar la armonía y promover la amistad, estableciendo relaciones con sus empleados”. Este líder tiene en cuenta los periodos de reposo del ciclo de una organización, “lo cual le proporciona el tiempo necesario para atesorar un capital emocional al que acudir cuando la ocasión lo requiere”. Este estilo se centra por igual en los objetivos y en las necesidades emocionales de los empleados, por ello se asienta fuertemente en la empatía.

Liderazgo democrático. Muchas veces el líder no sabe bien la dirección a seguir y necesita recabar las propuestas de los empleados más capaces. “Muchas veces el líder tiene una visión clara y el estilo democrático le ayuda a poner de relieve las ideas necesarias para ponerla en marcha”. Para que ello ocurra debe tener disposición a escuchar tanto las buenas como las malas noticias.

Estilos de liderazgo disonantes:

Estilo timonel. Se enfoca en alentar y ejemplificar niveles elevados de rendimientos. Este líder “tiene una obsesión por hacer las cosas mejor y más rápidamente lo lleva a pretender que todo el mundo haga lo mismo con lo cual detecta con facilidad a los trabajadores menos productivos, exige más de ellos y, en el caso que no estén a la altura de las circunstancias se apresta a resolver personalmente los problemas”. Por ello puede acabar degenerando en opresión, sobre todo cuando no expresa con claridad sus directrices ya que, a partir de ello, sus subordinados tienen que adivinar sus deseos, decayendo la moral en picada. A ello debe agregarse que, “son muchas las ocasiones en que estos líderes están tan absortos en sus objetivos que se desentienden de las personas que deberían ayudarles a alcanzarlos, una situación que, evidentemente, termina provocando una gran disonancia.

Estilo autoritario o coercitivo. “Este tipo de líderes se atiene al lema ¡hazlo porque lo digo yo! Y exige que sus subordinados acaten incondicionalmente sus órdenes sin molestarse en explicar las razones y, en caso de no hacerlo, no duda en recurrir a las amenazas. No suelen delegar su autoridad, sino que tratan de controlarlo y supervisarlo escrupulosamente todo”. Por ello, la retroalimentación que otorgan, si es que ella ocurre, se centra exclusivamente en lo que se ha hecho mal con lo que alienta la disonancia.

A fin de caracterizar la efectividad de cada estilo de liderazgo señalan la realización de una investigación con 3871 ejecutivos, donde, según ellos, demuestran que, en igualdad de condiciones, los líderes que obtienen los mejores resultados son aquellos que utilizan estilos que provocan un efecto emocional positivo.

¿Cómo convertirse en un líder resonante?:

Goleman y colaboradores constatan algo que es bien curioso en la vida organizacional, los líderes (aquí se entiende líder como alguien que ocupa una posición de jefatura) tienen más dificultades que el resto de las personas para recibir un feedback sincero. De ello se deriva la pregunta cómo van a saber que competencias de la IE tendrían que mejorar si el feedback que les dan otras personas no les entrega esa información.

El fenómeno descrito es más grave mientras más arriba en la estructura organizacional nos encontremos. Goleman le llama “la enfermedad del CEO”, el ocultarle información relevante (y desagradable) al líder.

¿Cuál es la explicación de este fenómeno? Existen varias explicaciones, como el temer a la ira del líder, especialmente si su estilo es autoritario o timonel o que quien deba transmitir la información se centre en aspectos positivos, pues nadie quiere quedar como disidente que va en contra de la línea oficial de la empresa y también esto puede ocurrir porque nadie quiere ser considerado un pesimista. Otras causas son el deseo de complacer al jefe o tener temor a herir sus sentimientos o incomodar lo de un modo u otro.

Por lo anterior resulta relevante el feedback, pero también la primera competencia de la IE, la autoconciencia, la capacidad que tiene el líder de darse cuenta de su funcionamiento, en especial, el no sobreestimar sus propias capacidades.

¿Cómo entonces aprender a ser un líder resonante?, desarrollando lo que Goleman llama “aprendizaje autodirigido” que incluye 5 pasos.

Paso 1: Cobrar clara conciencia de la visión ideal que tiene el líder de sí mismo, comprender la “persona que quiere ser”. Se trata de contar con una imagen lo suficientemente poderosa para evocar entusiasmo y esperanza.

Paso 2: Mirarse en el espejo y descubrir quién es realmente ahora, como actúa, como lo ven los demás y cuáles son las implicaciones de sus creencias más profundas. Algunas observaciones serán coherentes con yo ideal (fortalezas) mientras que otras no lo serán (debilidades), poniendo a la vista algunas discrepancias entre el yo ideal y el yo real.

Paso 3: Una vez clara la discrepancia se debe elaborar un plan, una agenda detallada sobre las acciones a realizar día a día para aproximarse al ideal.

Paso 4: Ahora se requiere ejercitar las nuevas habilidades de liderazgo.

Paso 5: Darse cuenta que necesita a los demás para identificar el yo ideal, descubrir el yo real, reconocer fortalezas y debilidades y desarrollar una agenda para el ejercicio de las nuevas habilidades. El desarrollo del liderazgo no se produce en el vacío, se produce en el espacio de oportunidades que nos dan nuestras relaciones.

Conclusiones:

Hace varios trabajé como consultor interno en una importante institución pública en Chile y pasé de tener un jefe resonante a tener uno disonante. Por supuesto que en aquellos años no contaba con los conceptos expuestos en este trabajo y sólo me conectaba con lo maltratador, abusivo, desconsiderado que era el segundo jefe. Terminé renunciando a dicho trabajo.

Una vez el jefe que estoy citando me pidió que conversáramos y me pregunto algo así como “dime como me ves, fortalezas y debilidades” y yo, con ingenuidad y buena intención le mostré alguna fortaleza (sus competencias técnicas) y algunas debilidades (la angustia que transmitía en el cargo, sus pocas habilidades comunicacionales y su falta de flexibilidad). Siguiendo a Goleman me parecía que era una oportunidad de disminuir su “enfermedad del CEO” ya que nadie se atrevía a decirle esas debilidades y otras más y yo, valiente al extremo de la poca prudencia pensé que su pregunta abría posibilidades. Sorpresa fue que a medida que iba avanzando en el feedback le cambiaba la cara, se ponía rojo, se enojaba y daba por terminada la conversación.

Finalmente duró poco en el cargo, dejó muchos heridos en el camino y sus resultados fueron paupérrimos. Lo triste es que la institución luego de pedirle el cargo le mantuvo el sueldo, le dio una posición con poco trabajo y ahí sigue. Ignoro si habrá hecho alguna reflexión, si habrá aprendido de la experiencia.

Por esta experiencia que cuento me hace mucho sentido las ideas presentadas por Goleman en sus primeros trabajos y por Goleman – Boyatzis y McKee, el liderazgo no tiene nada que ver con mandar, tiene que ver con la capacidad de generar un clima emocional en la organización y en los equipos, donde prime el entusiasmo, el desafío, la ayuda mutua y eso generará posibilidades tanto en el dominio de la tarea como en el dominio de las relaciones.

Por otro lado, me hace mucho sentido el concepto de contagio emocional, cómo el estado de ánimo del líder se “pega” a las demás personas, quienes están atentas a cómo se expresa, a cómo maneja la voz y a otras muchas claves del lenguaje no verbal que trasuntan su estado de ánimo. Por supuesto que un líder enfrenta angustia, desafíos, dificultades de todo tipo y el aprendizaje es cómo administrar dichas situaciones con altura de miras, con tranquilidad, haciendo gestión emocional.

Creo que hay mucho de desarrollo personal y de madurez existencial en el fenómeno de la gestión emocional y también quienes se desempeñan como coaches o consultores tenemos un importante rol de acompañamiento, de ayudar a poner perspectiva y ayudar con un trabajo de contención.

Finalmente, me parece que una conversación interesante de tener en relación a las ideas expuestas es como se aprende todo esto. No dudo que los seres humanos siempre estamos aprendiendo y estas competencias se aprenden, para algunos con más facilidad y para otros con más dificultad. Y, se aprenden en la familia, con los grupos de amigos, en lo informal de lo formal como dice Ernesto Gore. También se aprende cuando realizamos capacitación, no sé si es la manera más importante, pero es crucial que las personas les vean valor a estos aprendizajes y que la metodología incluya actividad vivencial.

Termino mis reflexiones con una crítica. Me parece que Goleman no hace una distinción clara entre jefatura y liderazgo, parece que ambas fueran lo mismo. Si bien en alguna parte dice que él puede que el líder no sea el jefe, en general parece equiparar jefatura con liderazgo y creo que esto es un error. Son dos fenómenos diferentes, la jefatura es una posición en la estructura organizacional y el liderazgo tiene que ver con la influencia o la autoridad de una persona en un grupo. En las organizaciones está lleno de jefes que no son líderes y de líderes que no son jefes, creo que clarificar mejor esta distinción le daría más potencia al modelo.

domingo, 10 de marzo de 2024

Las cuatro disciplinas de la ejecución por Chris McChesney y Sean Covey



Tuve un jefe que decía, a propósito de la estrategia algo así como “te pago un peso por el diseño y un millón por la ejecución” y vaya que tenía razón, cuántas personas y organizaciones dedican tremendos recursos a diseñar estrategias sofisticadas, pero o no pasan a ejecutarlas y quedan como bonitos manuales reflexivos o no dedican los mismos recursos a llevarla a cabo y la estrategia brillante falla por una implementación defectuosa.

Este es el foco del libro de Sean Covey y varios autores más, no cómo diseñar una estrategia organizacional, sino que una vez que esta ha sido pensada cómo llevarla a cabo o como ellos dicen a partir de sus propias experiencias profesionales “cómo pasar del qué al cómo”.

A mi me parece que es un buen “modelo mental” respecto de como organizar el trabajo una vez que se ha pensado respecto de que se quiere hacer. Pues, así como la crítica respecto de mucho diseño y poca ejecución es válida, también es válida la crítica opuesta, mucha ejecución y poco diseño, es necesario reflexionar dónde se está y dónde se quiere ir y cuáles son los caminos estratégicos posibles, no se trata solo de un activismo sin propósito claro.

Para comenzar, los autores hacen una distinción valiosa, cualquier estrategia cabe en dos categorías: las que requieren el “poder de la firma” y las que requieren “lograr un cambio de conducta”. ¿Qué significa esto?

-          Poder de la firma: Estas estrategias son aquellas que se ejecutan cuando se orden o cuando se autoriza a que se lleve a cabo. Se pueden aplicar si se tienen recursos o autoridad. Puede requerir planificación, consenso, audacia, inteligencia, pero uno puede estar seguro que al final se lograrán.

-          Cambio de conducta: Son estrategias en las que no se puede simplemente ordenar que se lleven a cabo, pues ejecutarlas significa hacer que las personas cambien (a veces mucha cantidad de personas) para hacer algo de manera diferente.

Hecha esta distinción, los autores se preguntan porque entonces las cosas no se ejecutan como se debieran. Dejando de lado, la confusión entre las dos estrategias señaladas anteriormente, concluyen que el principal “enemigo” de la ejecución es el trabajo diario, lo que llaman el torbellino.

¿Qué es el torbellino? Es la enorme cantidad de energía necesaria sólo para hacer que la organización funcione en el día a día. Esto impide tener la concentración requerida para hacer que un equipo avance. Es clara la diferencia entre el torbellino y la acción estratégica, pero en el día a día ambos compiten por tiempo, energía, recursos y atención y claramente suele ganar el torbellino por sobre lo estratégico, lo urgente se come a lo importante. A propósito, escribí un post en este blog sobre gestión del tiempo, importante y urgente.

El torbellino no es malo, mantiene viva a la empresa y no hay que ignorarlo, de hecho, si se tratan los asuntos del torbellino con displicencia puede terminar quebrando la empresa. Pero, también hay que considerar que si se ignora lo importante pro preocuparse solo de lo urgente nunca habrá progreso. Está claro que el reto es ejecutar las metas importantes sin dejar de lado lo urgente.

Como resumen del desafío dicen los autores “Primero, Si usted busca lograr resultados significativos, en algún momento tendrá que ejecutar una estrategia de cambio de conducta, pues las operaciones que utilizan el poder de la firma sólo funcionan hasta cierto punto. Segundo, cuando emprenda una estrategia de cambio de conducta, estará luchando contra el torbellino: un adversario feroz, invicto en muchas organizaciones”.

Hecho este análisis proponen las “cuatro disciplinas de la ejecución” para facilitar el manejo del torbellino, ejecutando una estrategia crítica dentro del torbellino.

A continuación, un esquema de las cuatro disciplinas: 


En el libro aborda cada disciplina en un capítulo dedicado especialmente a ella, como resumen se puede plantear que:

Disciplina 1: Enfocarse en lo crucialmente importante. Esta disciplina significa ir en contra de concentrarse en muchas cosas, sino que poner foco, concentrarse en menos para lograr más. Para ello se debe seleccionar una o dos de las metas más relevantes, en lugar de querer hacer mejoras significativas en muchos aspectos. Esta “meta crucialmente importante” (MCI). Concentrarse en una o dos metas importantes permite distinguir lo que es prioritario y qué es torbellino.

Disciplina 2: Actuar sobre las medidas de predicción. Esta disciplina se basa en el principio de la “palanca” ya que no todas las acciones tienen igual efecto en los resultados, es necesario identificar las que pueden ejercer mayor impacto para alcanzar la meta escogida. Las medidas de predicción son aquellas que se centran en acciones con impacto, que permiten mejorar las medidas históricas. Una buena medida de predicción tiene dos características: puede predecir si la meta se alcanzará y si los miembros del equipo pueden ejercer influencia sobre ella.

Disciplina 3: Crear un tablero de resultados convincente. Esta disciplina consiste en llevar un marcador diseñado para que los jugadores vean determinar al instante si “van ganando o perdiendo”. Esta disciplina se basa en algo tan sencillo como que los seres humanos juegan distinto cuando se lleva un marcador.

Disciplina 4: Establecer una cadencia de rendición de cuentas. Se trata de “rendir cuentas” de manera regular, realizando reuniones regulares entre todo equipo que tiene una meta crucialmente importante. Deben llevarse las reuniones una vez a la semana y no durar más de 20 o 30 minutos. El objetivo es rendirse cuentas unos a otros respecto a los resultados obtenidos pese al torbellino. Esta práctica crea compromisos entre los miembros del equipo, generando un plan de ejecución semanal, adaptándose a los cambios que experimenta la organización.

Creo que la intuición de los autores es bastante certera. Hay muchos lugares donde no se sostienen conversaciones estratégicas y se hace lo que “se ha hecho siempre”, hay otros donde si tiene lugar algún nivel de conversación estratégica más o menos profunda, pero luego no se “implementa”, no se pasa a la acción y estas conversaciones quedan como sueños o ideas bonitas.  

A partir de las ideas de los autores considero que hay dos ideas fuerza necesarias de destacar, la primera es la noción de foco y la segunda, la de compromiso.

En relación al foco, es necesario siempre priorizar, definir lo que es importante y lo que es accesorio y por supuesto que no todo puede ser prioritario ya que, si todo lo es, significa entonces que nada lo es. Esta es una competencia central en la labor gerencial y muchas veces parte del trabajo de coaches y consultores pasa por preguntar por las prioridades, para declararlas explícitamente.

En relación al compromiso, recuerdo una conversación que tuve hace algunos meses atrás en una Universidad donde una académica me decía que era feo “cobrar los compromisos”, a propósito que en las reuniones se tomaban acuerdos explícitos y luego muchas personas no los cumplías. Ella interpretaba, según me decía a qué era feo, ya que las personas se podían incomodar o se podían sentir pasadas a llevar si se cobraban en público los compromisos adquiridos.

Frente a esta anécdota, yo estaría de acuerdo que puede ser incómodo preguntar en las reuniones si las personas han cumplido sus promesas, pero el hacer compromisos y cumplirlos es lo que precisamente hace avanzar a los equipos. Por eso que entiendo que lo que proponen los autores es precisamente acordar una meta a cumplir, definir las acciones claves predictivas y llevarlas a cabo, monitorear con regularidad el cumplimiento y “dar cuenta”. En relación a este tema recomiendo leer un post donde se comenta el trabajo de Luis Sota y la gestión de promesas.

Se trata de un modelo simple, fácil de aprender y de gran potencial para su implementación en las organizaciones.


martes, 13 de febrero de 2024

Negociando con el diablo

 


Hace ya algunos años lo había leído y este verano lo he vuelto a leer. Es curioso como leer un libro dos veces nos permite tener una segunda apreciación, fijándonos a veces en partes que antes no habíamos observado, como ver una película por segunda vez, ya no tomando nota tanto del argumento central, conocido, sino que en detalles que antes podrían haberse pasado por alto.

Negociar es un tema, una competencia diríamos en la actualidad, que me parece muy atractiva, ya que entiendo que negociamos todo el tiempo y a cada rato con amigos, familia, clientes, alumnos y por lo tanto aprender a negociar de buena manera es una habilidad muy útil en la vida. He publicado algunos posts anteriormente sobre negociación, entre ellos: “negociación colaborativa”, “todo es negociable según Herrb Cohén”, “Si, de acuerdo, como negociar sin ceder por Fisher, Ury y Paton”, “Estilos para enfrentar conflictos según Thomas Kilmann”, entre otros.

En el libro Mnookin analiza varios casos de negociaciones difíciles, donde se “negocia con el diablo”, en el sentido figurado de entrar en conversaciones con alguien difícil, duro, malintencionado, tramposo o perverso. En los casos se analiza el caso de Churchill y si debía o no negociar con Hitler, el caso de Mandela y su negociación con el apartheid sudafricano y el caso de Rudolf Kasztner y su negociación con los nazis. Además de ello comenta otras negociaciones difíciles como IBM – Fujitsu, la dirección de la Sinfónica de San Francisco y su sindicato y dos negociaciones familiares.

Respecto del caso de Mandela, uno de mis héroes, es muy interesante, como fue capaz de conseguir que el régimen del apartheid sudafricano negociara con él, llegando a acuerdos que permitieron terminar con el sistema de segregación, generar un sistema democrático en el país y hacerlo todo de manera pacífica. Escribí un post sobre este caso hace ya mucho tiempo.

El autor de “Negociando con el diablo” aplica para cada caso un marco teórico y conceptual, el que caracteriza como “trampas” a evitar, trampas en el sentido de “distorsiones cognitivas” a tener en consideración. Algunas pueden ser “negativas” que llevan a rehusar negociar cuando probablemente si debería hacérselo. Y, otras las caracteriza como “positivas”, que pueden tentar a negociar con alguien cuando no debería hacérselo.

Veamos las trampas que propone Mnookin revisar cuando se va a negociar.

a)      Trampas Negativas:

a.1) Tribalismo: Implica un llamado a la identidad de grupo, en la que uno ve su propio lado como conocido y confiable, mientras el otro lado es un grupo extraño del cual debe desconfiarse y al que no hay que favorecer. La identidad de grupo se apoya en características compartidas como parentesco, idioma, religión, raza, etnia o historia común.

a.2) Satanización: Es la tendencia a ver al otro lado como “malo”, no solo culpable de actos malos, sino fundamentalmente malo en esencia.

a.3) Moralismo y presunción de rectitud: Produce una tendencia en ver al otro lado como completamente equivocado, mientras que uno es inocente y meritorio.

a.4) Falacia de suma cero: Implica ver el mundo como una competencia, cuando un lado gana el otro lado tiene que perder. Ello lleva a ver el conflicto como puramente distributivo, todo lo que beneficia a la contraparte es necesariamente malo para uno.

a.5) Pelear o Escapar: Implica llevar a cabo reacciones automáticas, de “conocimiento caliente”, no reflexivo, por lo que se puede entrar a pelear sin reflexionar o huir, abandonando lo que importa en áreas de evitar una pelea.

a.6) Llamado a la batalla: Implica una figura política, un líder que “moviliza sus tropas” para pelar por una causa justa contra el mal. Se usa el lenguaje de la guerra y la retorica de la satanización, tribalismo, moralismo. Muchas veces el líder puede decir que su motivación sólo es hacer lo mejor para el grupo, pero puede que también convenga a sus intereses políticos.

b)      Trampas positivas:

b.1) Universalismo: Se trata de la trampa de pensar que todas las personas son esencialmente iguales y subestima la importancia de las diferencias producidas por la cultura, la historia y la identidad de grupo.

b.2) Racionalización contextual: Se trata de entender el comportamiento de la otra parte como producto de presiones externas, lo que puede ser perdonado fácilmente.

b.3) Suponer que hay culpa en todos lados: Trampa en la cual se asume que en todo conflicto hay culpa en todos lados y que se debe compartir la carga de responsabilidad.

b.4) Gana – gana: Es la suposición ingenua de que ganar – ganar siempre es posible, que la otra puede siempre incrementarse de tal modo que les vaya bien a ambos lados.

b.5) Apaciguamiento: En esta trampa se considera inútil pelear o huir, por lo que es mejor “hacer concesiones” antes que librar una batalla que puede perderse.

b.6) Llamado a la paz: el líder llama a la paz, basado en la premisa de que casi todo conflicto puede evitarse o terminarse mediante iniciativas sensatas en busca de la paz, basado en universalismo, perdón, redención y responsabilidad compartida.

Para Mnookin lo importante es que estas trampas pueden ser vistas como prismas que llevan a nublar los juicios y con ello perder efectividad en cualquier negociación. Las trampas negativas llevan a ver al adversario como un “enemigo malvado”, exagerando los costos de negociar y subestimando los beneficios. En cambio, las trampas positivas pueden llevar a subestimar a la contraparte, sobreestimando los beneficios de negociar.

Me ha parecido muy interesante la propuesta que hace el autor, ya que en muchas situaciones de negociación corrientes caer en la trampa de mirar a la contraparte como alguien maligno o derechamente perverso por algo que haya hecho puede dificultar una negociación eficaz. Esto me lleva a pensar también en que todas las historias tienen dos versiones y es posible incluso que desde el otro lado también se nos mire de manera perversa. Saber que es un posible sesgo ayuda a no perder de vista lo importante que es conseguir acuerdos.

Como parte del marco conceptual expuesto por Mnookin, también propone enmarcar la negociación en un conjunto de preguntas analíticas, que ayudan a organizar la negociación y a evaluarla en caso de ser necesario. En esto sigue la tradición del modelo de negociación cooperativa de Harvard. Los elementos a considerar son:

a)      Intereses: ¿Cuáles son mis intereses?, ¿cuáles son los de mi adversario? Generalmente se piensa en posiciones, en cambio pensar en intereses es pensar en las necesidades y preocupaciones fundamentales que subyacen a las posiciones. No hay sino una manera de satisfacer una posición, pero a menudo, muchas maneras de atender un interés.

b)      Alternativas: ¿Cuáles son mis alternativas?, ¿Cuáles son las de mi adversario? Estas son las opciones que están fuera de la mesa de negociación. Si se decide no negociar que se puede hacer unilateralmente, sin la cooperación del otro lado.

c)      Posibles resultados de negociar: ¿Hay algún trato posible (o tratos) que puedan satisfacer mejor los intereses de ambas partes que nuestras alternativas de negociación? Este es el punto de la creatividad en la negociación, de imaginar acuerdos posibles a la luz de los intereses de las partes.

d)      Costos: ¿Cuánto me costará negociar?, ¿Qué puedo perder en términos de recursos tangibles: dinero y tiempo?, ¿Sufrirá mi reputación?, ¿Será negociar un mal precedente? Una negociación está llena de costos de todo tipo, de transacción (tiempo, dinero, personal, recursos), costos de revelar información, costos externos como la reputación o el crear precedentes.

e)      Puesta en práctica: ¿Si logramos hacer un trato, hay una perspectiva razonable de que será llevado a término? Puede haber riesgo de no cumplimiento, especialmente si la contraparte no es confiable.

En opinión del autor estos cinco puntos proporcionan un marco de referencia para analizar beneficios – costos – oportunidades y riesgos de una negociación, no son ciencia exacta, pero dan un marco para negociar.

Por supuesto que estos elementos ayudan a realizar un proceso de análisis conceptual pero la negociación no es puro análisis cognitivo ya que incluye la experiencia del negociador, así como su personalidad, sus emociones e incluso sus intuiciones.

Espero este post los entusiasme con leer y disfrutar el libro como me ha ocurrido a mí en esta ocasión.


lunes, 5 de febrero de 2024

Curso 2024, libros y lecturas de liderazgo on line

 


Llevo un tiempo trabajando en este proyecto de capacitación para este año 2024 y hace algunos días lo he lanzado por todos lados, con tan buena recepción que luego de 4 días ya voy en 11 inscritos.

A mi entender el fenómeno de la jefatura y el fenómeno del liderazgo son dos fenómenos completamente diferentes, necesarios pero distintos.

En el ámbito organizacional, la jefatura o supervisión es una estrategia (Henry Mintzberg le llama un mecanismo de coordinación) para generar coordinación entre las personas. Es una manera de coordinar la acción que se basa en la división del trabajo, (división jerárquica en este caso) estableciendo posiciones en la estructura organizacional, donde alguien tiene que observar – controlar – monitorear el trabajo de otras personas. Por supuesto que no es la única manera de coordinar o integrar la acción de las personas y el mismo Mintzberg propone varias más que son interesantes de considerar como los procesos, las normas, la comunicación informal y otras.

No comparto para nada la idea que la jefatura sea algo perverso o negativo per se, como tantos memes y discursos lo publicitan a cada rato en las redes sociales. Por supuesto que una supervisión mal llevada a cabo es negativa, y está lleno de historias de “malos jefes” pero eso puede ser excepcional, no necesariamente la tónica. Una jefatura cumple un rol fundamental en una organización y tener “buenos jefes” es importante para planificar, resolver problemas, administrar contingencias, tomar decisiones, asumir responsabilidad y darle sentido al trabajo de las personas.

Por su parte, entiendo que el liderazgo es un fenómeno que surge de manera espontánea en cualquier grupo de personas, entre ellos por supuesto entre quienes forman parte de una organización. En mi opinión el liderazgo es un fenómeno emergente, a nadie lo nombran líder, los líderes emergen en cualquier grupo, a partir de fenómenos como la competencia, la credibilidad, la narrativa o su capacidad de gestionar emociones.

Tampoco comparto la idea que el liderazgo siempre es maravilloso y que basta un buen líder para que las cosas ocurran. Creo que en muchas ocasiones el liderazgo es derechamente negativo y puede llevar a la gente a lugares muy ingratos y a pocos resultados organizacionales. Para ello basta pensar en los líderes de ciertas sectas en que terminan todos suicidándose o en tanto gurú que se hace rico con la miseria de quienes lo siguen. Por supuesto que el buen liderazgo es fundamental en la vida y un buen liderazgo puede hacer la diferencia en muchos ámbitos como los resultados, las relaciones, el sentido de propósito, la motivación, etc.

Jefatura y liderazgo son dos fenómenos relacionados. Una manera de mirar esta relación es señalar que existen jefaturas que no son líderes, es decir personas que tienen un nombramiento por parte de la organización pero que las personas de quienes están a cargo no les dan “autoridad” para conducirlas. También existen líderes que no son jefaturas, es decir, personas que ante los ojos de las personas son líderes, emergen como tales, pero desde la perspectiva organizacional no cuentan con ningún “poder” para estar a cargo formalmente de otras personas. Finalmente, existen en las organizaciones jefaturas – líderes, a quienes la organización les da poder y las personas les otorgan autoridad. Esta última es la condición optima para gestionar personas en una organización, en mi opinión.

A mí me sorprende la liviandad y poca profundidad con que se usan los términos por parte de muchos profesionales, quienes tratan indistintamente los conceptos de jefatura y liderazgo como si se trata de sinónimos o idealizan el liderazgo y demonizan la jefatura, tal como he señalado en párrafos precedentes.

Más me sorprende y me preocupa la falta de profundidad y liviandad con que se usan los términos por parte de profesionales del Desarrollo Organizacional, de la psicología laboral, del coaching o de la consultoría para quienes todo esto es puro sentido común y desconocen quienes inventaron los conceptos, qué significa cada término, que aplicaciones tiene y como se relacionan unos con otros.

Por supuesto que estos temas son prácticos, aplicados, no son pura teoría. Y con práctico quisiera decir que muchas personas son nombradas jefatura y tienen que vérselas con un equipo de trabajo, al que requieren coordinar, dar instrucciones, gestionar reuniones, retroalimentar, evaluar el desempeño, acompañar, entrenar y tantas cosas más y definitivamente no saben por donde partir y como seguir. También muchas personas asumen roles de jefatura y tienen que aprender a leer juegos de poder, a conseguir resultados, a gestionar relaciones políticas, a cuidar la lealtad con su propia jefatura y con el equipo que tienen a cargo y comete errores que le quitan puntos y las posiciona de mala manera.

Creo que el desafío de cualquier persona que asume un rol de jefatura es ser percibida por su equipo como jefe – líder, es decir, como alguien que tiene un nombramiento por parte de la organización pero que además cuenta con atributos que la hacen emerger como líder del equipo también. Esta condición permite lograr mejor los resultados y cuidar mejor las relaciones.

Por ello, tal como decía párrafos atrás, este es un tema práctico para quien se desempeña como jefatura y aspira a ser líder de su equipo. Pero, para quienes nos dedicamos al coaching, a la consultoría, al DO y a varias disciplinas afines esto no puede ser puro ensayo y error o sentido común o “tincómetro”, hay gente que ha estudiado el tema, que ha inventado enfoques, modelos, teorías y puede ser de gran valor conocerlas con un buen nivel de profundidad leyendo sus trabajos, comentándolos y extrayendo de ellos sus implicancias para el trabajo con otras personas.

Tengo otra preocupación que conecto con lo que he dicho anteriormente y es que en general la gente no lee y por eso me gustaría ir a las fuentes, no lo que dice un resumen o lo que dice un libro de texto, sino que leer el libro original del autor para conocer de “primea mano” sus propuestas.

Por esto he diseñado este curso con el objetivo de conocer el enfoque – modelo – teoría – conceptos elaborados por el autor y reflexionar sobre sus implicancias aplicadas al trabajo con nuestros clientes si es que hacemos capacitación, coaching, consultoría.

Hay muchos autores posibles de revisar y he escogido diez que me parecen relevantes ya que usamos continuamente los términos que estos autores han inventado, como liderazgo resonante, liderazgo transformacional, liderazgo adaptativo, liderazgo ejemplar y varios otros términos.

Estos son los autores seleccionados:

Sesión 1: Daniel Goleman – Richard Boyatzis – Anne Mc Kee, “El líder resonante crea más”

Sesión2:  Ken Blanchard, “liderazgo al más alto nivel”

Sesión 3: Ronald Heifetz, “la práctica del liderazgo adaptativo”.

Sesión 4: Tatiana Camps, “liderar desde lo femenino”.

Sesión 5: Jim Selman, “liderazgo”

Sesión 6: Jim Kouzes y Barry Posner, “el desafío del liderazgo”.

Sesión 7: Zenger y Folkman, “el líder extraordinario”.

Sesión 8: John Kotter, “la verdadera labor de un líder”

Sesión 9: Bass y Avolio, “liderazgo transformacional”

Sesión 10: Stephen Covey, “liderazgo centrado en principios”

En un post que publiqué hace algunos días atrás donde comentaba una pequeña investigación que he estado haciendo destacaba que en general cuando hablamos de autores, hablamos de autores varones y anglosajones. Este es un sesgo que está en este curso y del que soy absolutamente consciente. Por ello que busco otras fuentes y ya estoy pensando para el 2025 en un curso similar basado en autoras mujeres y en autores chilenos. Por ello le pido a mis amistades que me sugieran autores con esos criterios, mujeres y no anglosajones.

Mi propuesta es tomarnos el mes en leer el libro del autor, diez o quince páginas diarias y así leer por completo al menos un libro y en la sesión on line, de 90 minutos revisar los conceptos más importantes y luego tomarnos una hora en comentarlo, desde el análisis de conceptos hasta las implicaciones aplicadas de sus ideas.

Creo que va a ser una bonita aventura trabajar sobre estos diez autores y espero que genere grandes aprendizajes a quienes participen.

Los veo y las veo a contar de marzo.

miércoles, 24 de enero de 2024

Libros de liderazgo

 

                    (tomado de: http://www.pediatriabasadaenpruebas.com/2015/11/liderazgo-tutor-residente.html)

Hace un par de semanas atrás elaboré una pequeña encuesta sobre libros de liderazgo y le pedí a mis amistades en las redes sociales que me ayudaran contestando la siguiente cuestión: “Indícanos por favor tres libros de "liderazgo" que te hayan resultado importantes, significativos o inspiradores”.

Mi objetivo respecto de esta actividad era “curiosear” acerca de los libros que mi red considera importantes, chequear esto con los que yo mismo considero importantes y poder diseñar un curso-taller donde leamos durante el año 2024 un libro mensual sobre el tema para sistematizar lecturas y aprendizajes.

La encuesta estuvo disponible dos semanas y fue contestada por 80 personas de países latinoamericanos: Chile (64), Argentina (5), México (3), Perú (3), Costa Rica (2), El salvador (1), Paraguay (1), Uruguay (1).

Respecto de lugar de origen de quienes contestaron la encuesta no tengo mucho más que decir que tengo muchos amigos y amigas en Chile y algunos amigos y amigas en otros países. No se trata de un estudio representativo de nada, es sólo curiosear como señala anteriormente.

Fue contestada más o menos equitativamente por hombres (37) y mujeres (43), bueno, más mujeres que hombres, aunque creo que la diferencia es marginal, no es muy significativa.

Quienes contestaron la encuesta nombraron a 118 autores distintos y un total de 150 obras diferentes, lo que implica que nombraron varios libros del mismo autor.

¿Cuál es el autor más popular?.

En la tabla a continuación se puede ver quienes son los autores que reciben mayores citas de parte de las 80 personas que contestan la encuesta.


En la tabla se puede ver que la lista la encabeza Daniel Goleman con 35 menciones, seguido de Robin Sharma con 15 y John Maxwell con 14.

Me llama mucho la atención que la mayor parte de autores citados son hombres, a excepción de Tatiana Camps que es la única mujer que aparece en la lista con cinco menciones, considerando tal como se señala más arriba que la encuesta la contestan tanto hombre como mujeres.

¿Es que acaso no hay autoras mujeres que escriban sobre liderazgo? O, si las hay ¿son poco conocidas y poco difundidas?. Creo que esta situación tiene varias derivadas, que es importante para todos leer a más mujeres que escriban sobre liderazgo y también estar muy conscientes de los sesgos que podamos tener sobre liderazgo producto de leer mayoritariamente autores hombres.

Otra cosa que me llama la atención de la lista de más citados es que se trata de estadounidenses, a excepción de los chilenos Carlos Sandoval y la ya citada Tatiana Camps. Hay algunos otros latinos, pero están citados muy pocas veces, tales como: Mariano Sigman (argentino), David Fishman (peruano), Rafael Echeverría (chileno) y otros pocos más.

Otra pregunta: ¿es que acaso no hay autores no estadounidenses que escriban sobre liderazgo. Otra tarea, destacar autores europeos, asiáticos, latinoamericanos y de todas las latitudes posibles que investiguen y escriban sobre el tema.

Finalmente, cuáles son las obras más citadas. Se representa en la tabla que viene a continuación:



En la tabla puede verse que el libro más referido es La inteligencia emocional de Daniel Goleman, libro que por más que reviso no es sobre liderazgo explícitamente, aunque claro tiene mucha relación. Por otro lado, el mismo Goleman aparece 4 veces en la lista, agregando al libro ya citado “Liderazgo el poder de la inteligencia emocional”, “Cómo ser un líder” y el libro que escribió con Boyatzis, “el líder resonante crea más”.

Luego de Goleman aparece Robin Sharma y el líder que no tenía cargo, interesante trabajo que es más bien un cuento con moraleja que un trabajo sistemático por exponer conceptos y prácticas.

Y, en tercer lugar, aparece Stephen Covey y “los siete hábitos de la gente altamente efectiva” quien al igual que Goleman escribe un libro que no trata específicamente de liderazgo pero que tiene derivadas valiosas hacia el tema.

Me llama mucho la atención que aparezca John Maxwell y Dale Carnegie, reconozco que no los he leído nunca pues me parecen muy asociadas a una visión religiosa y pastoril del liderazgo, pero parece que para quienes contestaron la encuesta son significativos, por lo que “vamos a tener que leerlos”.

En la lista destacaría a Tatiana Camps, de quien he comentado su libro “liderar desde lo femenino” en mi blog. Creo que es muy importante que aparezca un libro escrito por una mujer que además habla de “liderazgo femenino”, pues tal como señalaba anteriormente hay un déficit importante de autoras mujeres y además sobre el liderazgo como es visto y llevado a cabo por mujeres.

Estoy muy agradecido a todas mis amistades que ayudaron con este pequeño proyecto, contestando las preguntas solicitadas. Debo destacar que hay varias personas que contestaron algo así como: no sé, no he leído ningún libro de liderazgo, no soy buen lector y otras parecidas.

También me gustaría destacar que, en mi opinión, hay muchos libros referidos que no tienen ninguna relación directa con el tema, son libros relacionados con gestión de personas, con comunicación, con desarrollo organizacional, con coaching y hay otros que se tratan de cuentos con enseñanza como “El caballero de la armadura oxidada” o “Quién se ha llevado mi queso”, lo que me lleva a pensar que hay que especificar bien que entendemos por liderazgo y distinguirlo de otros temas afines.

Finalmente les dejo la lista completa de libros citados:

1 Adam Grant. Originales

2 Alejandro Rivera. Liderazgo Transformacional

3 Andrés Hatum. El antilíder

4 Antoine de Saint Exupery. El principito

5 Borja Vilaseca. Qué harías si no tuvieras miedo

6 Brian Tracy. Si lo crees lo creas

7 Brian Tracy. Liderazgo

8 Bruce Lipton. Biología de la creencia

9 Byung Chul Han. La muerte de los rituales

10 Cal Newport. Hazlo tan bien que no puedan ignorarte

11 Camila Pang. Como se humano

12 Carlos Sandoval. De jefe a líder

13 Carlos Sandoval. Liderazgo en tiempos de incertidumbre

14 Carlos Sandoval. Me nombraron jefe que hago

15 Chade Meng Tan. Busca en tu interior

16 Charles Duhigg. El poder de los hábitos

17 Confucio. Analectas

18 Cristian Maturana. Liderazgo sin portazos

19 Dalai Lama. El arte de la felicidad

20 Dale Carnegie. Como ganar amigos e influir sobre las personas

21 Dale Carnegie. Como ser un buen líder

22 Daniel Coyle. El código de la cultura

23 Daniel Coyle. Cuando las arañas tejen juntas pueden atar a un león

24 Daniel Goleman. La inteligencia emocional

25 Daniel Goleman Liderazgo, el poder de la inteligencia emocional.

26 Daniel Goleman. Cómo ser un líder

27 Daniel Goleman. La inteligencia emocional en la empresa

28 Daniel Goleman - Richard Boyatzis. El líder resonante crea más

29 Daniel Pink. La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva

30 Dave Ulrich. Liderazgo basado en resultados

31 David Emch. El arte de liderar

32 David Fishman. El camino del líder

33 David Fishman. Las siete semillas

34 David Fishman. Cuando el liderazgo no es suficiente

35 Debashis Chateterjee. El liderazgo consciente

36 Deepak Chopra. Las siete leyes espirituales del éxito

37 Deepak Chopra. La perfecta salud

38 Emanuel Levinas. Etica e infinito

39 Epicteto El arte de la vida

40 Eric Schmidt. El coach de silicon Valley

41 Fabian García. Como dejar de pensar demasiado

42 Francisco Garrido.             Pienso, luego planifico

43 Francisco Garrido. Pensamiento estratégico

44 Fredy Kofmann. Metamanagement

45 Fredy Kofmann. La empresa consciente

46 Goffe y Jones. El carácter organizacional

47 Henry Kissinger. Liderazgo

48 Ignacio Fernández. Tu GPS interior

49 Ignacio Fernández. Liderazgo efectivo para el alto desempeño

50 Ignacio Quintanilla . Liderazgo consciente

51 Jack Welch. Winning

52 James Clear. Hábitos atómicos

53 James Hunter. La paradoja

54 Javier Castillo. El día que se perdió la cordura

55 Jay Elliot. El camino de Steve Jobs

56 Jennifer Midleton. Sanar

57 Jim Clifton. El líder

58 Jim Kouzes y Barry Posner. El desafío del liderazgo

59 Jim Selman. Liderazgo

60 Joe Dispenza. Deja de ser tú

61 John Haggai. Liderazgo que perdura en un mundo que cambia

62 John Kotter. El liderazgo de Matsushita

63 John Maxwell. Las 21 leyes irrefutables del liderazgo

64 John Maxwell. Lo que todo líder necesita saber

65 John Maxwell. Liderazgo al máximo

66 John Maxwell. La decisión es tuya

67 John Maxwell. El manual de liderazgo

68 John Maxwell. El lado positivo del fracaso

69 John Maxwell. Desarrolle el líder que está en usted 2.0

70 John Maxwell. Como las personas exitosas piensan

71 John Maxwell. Cambie su mundo

72 John Withmore. Coaching

73 José Weinstein. Liderazgo educativo, nueve miradas

74 Juan Ferrer. Gestión del cambio

75 Jurgen Habermas. Comunicación

76 Ken Blanchard. Quien mato el cambio

77 Ken Blanchard. Liderazgo al más alto nivel

78 Kevin Murray. El lenguaje de los líderes

79 Kimsey – House. Coaching co activo

80 Leonardo Wolk. El arte de soplar las brasas

81 Liz Wiseman. Multiplicadores

82 Luis Pérez- Breva   Innovar

83 Martin Cañeque. El nuevo liderazgo

84 Marco Aurelio. Meditaciones

85 Marian Rojas. Encuentra tu persona vitamina

86 Mariano Sigman. El poder de las palabras

87 Mario Alonso Puig. Vivir es un asunto urgente

88 Mario Alonso Puig. Ahora yo

89 Mark Manson. El sutil arte de que te importe un carajo

90 Marshall Goldsmith. Triggers

91 Michael Foucault. La verdad de las formas jurídicas

92 Michael Tims. Thee habits than make or break leaders and elevate organizational performance.

93 Michael Tims How leaders can inspire accountability

94 Michael Watkins. Los primeros noventa días

95 Michael Winicot. Lecciones de liderazgo de Winston Churchill

96 Miguel López Merelo. Aprendiendo a conocer a las personas con síndrome de Down

97 Miguel Ruiz. Los cuatro acuerdos

98 Miriam Subirama. Indagación apreciativa

99 Mónica García. Liderazgo Transformacional

100 Napoleón Hill. Piense y hágase rico

101Nassim Nicolas Taleb. El cisne negro

102 Neville Isdell. Coca cola por dentro

103 Nuccio Ordine. La utilidad de lo inútil

104 Nuccio Ordine. Clásicos para la vida

105 Nureya Abarca. El líder como coach

106 Og Mandino. El vendedor más grande del mundo

107 Oliver Bukerman. Cuatro mil semanas

108 Patricio Lynch. Liderazgo

109 Patrick Lencioni. Las cinco disfunciones de un equipo

110 Peter Senge. La quinta disciplina

111 Phil Jackson. 11 anillos

112 Platón. Apología de Sócrates

113 Qualman. Poder digital

114 Rafael Echeverría. Ontología del lenguaje

115 Rafael Echeverría . La empresa emergente

116 Rall M Stogdill. Liderazgo

117 Rick Warren. Liderazgo con propósito

118 Robert Fisher. El caballero de la armadura oxidada

119 Robert Kiyosaki. Padre rico padre pobre

120 Robin Sharma. El monje que vendió su Ferrari

121 Robin Sharma. El club de las cinco de la mañana

122 Rodrigo Jordán. Liderazgo real

123 Roger Connors. How did that happen

124 Ronald Heifetz. La práctica del liderazgo adaptativo

125 Ronald Heifetz. Liderazgo sin límites

126 Santiago Alvarez de Mon. Desde la adversidad

127 Santiago Vásquez. La inteligencia emocional en el liderazgo

128 Santiago Vásquez. La felicidad en el trabajo

129 Simón Hayward. Agile Leadership

130 Simón Sinek. Los líderes comen al final

131 Simón Sinek. El juego infinito

132 Spencer Johnson. Quién se ha llevado mi queso

133 Stephen Covey. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva

134 Stephen Covey. Liderazgo centrado en principios

135 Stephen Lundin. Fish

136 Steven Pinker. Racionalidad

137 Sun Tzu. El arte de la guerra

138 Talane Medanier. Coaching para el éxito

139 Tatiana Camps Liderar desde lo femenino

140 Timothy Gallwey. El juego interior del tenis

141 Tomás Chamorro Premuzic. Por qué tantos hombres incompetentes se vuelven líderes

142 Tony Robbins. Poder sin límites

143 Verónica de Andrés Confianza total.

144 Víctor Frankl. El hombre en busca de sentido

145 Walter Isaacson. Steve Jobs

146 Walter Riso. Aprendiendo a quererse uno mismo

147 Wayne Dyer. El poder de la intención

148 Zenger y Folkman. El líder extraordinario